“ประเทศไทย เปรียบเสมือนไข่หนึ่งใบ หากคนไทยมีการเรียนรู้ พัฒนาเติบโต เราจะพัฒนาเป็นเป็น ลูกไก่ แต่หากเราไม่ปรับตัว ถูกบังคับ กดดันจากภายนอก และเราจะเป็น ไข่ดาว”
นพ.อนุวัฒน์ ศุภชุติกุล (ผู้ทรงคุณวุฒิ สรพ.) Fundamental of quality จะเป็นจุดคานงัดระบบบริการสุขภาพ การแปลความเรื่องนี้ ขึ้นอยู่กับเงื่อนไข ต่างๆ เป้าหมาย (Purpose) หลักการ(Principle) การมีส่วนร่วม (Participation) และการปฏิบัติ (Practice) fundamental คือ วิธีคิด จุดคานงัด คือ การปฏิบัติ ซึ่งหากมีแต่คิดไม่ปฏิบัติก็จะไม่ไปถึงฝัน ดังนั้นต้องลงมือปฏิบัติ ซึ่งเป้าหมาย มี 2 ระดับคือ เป้าหมายต่อสังคม และเป้าหมายต่อตัวเอง
หลักคิดของการทำงานคุณภาพ คือ เราต้องทบทวนว่าผ่านอะไรมาที่ทำให้เป็นอยู่อย่างปัจจุบัน อะไรเป็นปมในใจ อะไรทำให้เป็นแบบนี้ อะไรที่คุยกันได้ และจะปรับเปลี่ยนอย่างไร แรงจูงใจภายใน คือ ปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการปรับเปลี่ยน ต้องใช้วิธีคิดที่เป็นโอกาส เรามีโอกาสในการเรียนรู้วิชาชีพ ได้รับโอกาสความไว้ใจจากคนไข้ จะใช้โอกาสนี้ในการพัฒนาดูแล และพัฒนาให้ดีได้อย่างไร ซึ่งเรามักจะมี เงื่อนไข เป็นเหตุผลในการปฏิเสธในสิ่งที่ไม่อยากทำ คำถามคือ สามารถเปลี่ยน เงื่อนไข เป็นโอกาสได้หรือไม่ ง่ายที่สุด คือ การเปลี่ยนด้วยตัวเอง โดยการมี passion กับเรื่องนั้นและลงมือปฏิบัติอย่างจริงจัง เป็นการควบคุมด้วยตัวเองและปลดปล่อยศักยภาพในตัวเอง จากแนวคิด 15 solution ที่เรามีอำนาจในมือ 15% ที่เราสามารถทำอะไรก็ได้โดยอิสระ โดยไม่ต้องขออนุมัติ หรือขออนุญาต เราสามารถใช้ 15% นี้ ในการทำสิ่งที่ดีๆ เล็กๆ ที่ทำให้เรามีความมั่นใจ เป็น inner development goal ( IDGs) ซึ่งเป็นทักษะทางสังคมอย่างหนึ่ง ที่ประกอบด้วย 1 being การรู้คิด, 2. thinking 3. relation, collaboration, Acting ซึ่งจะส่งผลให้มีอิทธิพลกับคนอื่นได้ Influence the Other ความสุขเล็กเหล่านี้ทำให้คนรอบข้างเห็นการเปลี่ยนแปลงในตัวเราการที่เราเปลี่ยนแปลงตัวเองได้ดี
Appreciate the truth การรับรู้และยอมรับโลกตามความเป็นจริง ซึ่งมีทั้งส่วนที่เราเข้าใจและไม่เข้าใจ จะยอมรับความจริงเหล่านี้อย่างไร กับภาระงานที่มีอยู่ เราฝันเห็นงานคุณภาพเป็นอย่างไร เราอยากเห็นทุกคนมีความสุขในการทำงานจะต้องมาวิเคราะห์วาอะไรที่เราต้องหลีกเลี่ยงหรือลด เพื่อให้ไปถึงภาพฝันนั้น
Double Loop Learning คือ การท้าทายสมมุติฐาน ทำให้เราไม่ติดกับ status Quo คือ สภาวะที่มีการคง
อยู่โดยไม่ได้มีการเปลี่ยนแปลงพัฒนา เราต้องทบทวนว่าเรามีงานอะไรบ้าง ที่เราทำตามหน้าที่ ตามคำสั่ง โดยไม่มีเหตุผล การ Learning form all Spectrum ทั้งจาก ความสำเร็จ ความแปรปรวน ความไม่คาดฝัน การเรียนรู้
จากความสำเร็จ เป็นสิ่งที่เรามักจะมองข้าม ควรทบทวน เรียนรู้ในเรื่องเหล่านี้ หากตั้งใจเรียนรู้จากสิ่งที่ทำประจำวัน จะทำให้เราเรียนรู้มากมาย Development Evaluation การมีทีมประเมิน ตั้งข้อสังเกต จะช่วยพัฒนาเรื่องเหล่านี้ได้ง่าน Foresight การมองภาพอนาคตที่เป็นไปได้ สลายข้อจำกัดเงื่อนไข ต่างๆ ซึ่ง อนาคตของบริการสุขภาพจะ มี AI เป็นผู้ช่วยว่าด้วยความกลัว ที่จะเปลี่ยนแปลง หากเรากลัวอะไร ให้เราพูดอันนั้นออกมา ความกลัวสิ่งนั้นจะค่อยๆหายไป ไม่ใช่เพราะมีสิ่งวิเศษ แต่เป็นเพราะเราเองจะมีแนวทางการจัดการความกลัวนั้นเอง ทุกความกลัวมีทางออกเสมอ
Quality for Change: รศ.นพ. เชิดชัย นพมณีจำรัสเลิศ (รองอธิการบดี ฝ่ายสารสนเทศ และเทคโนโลยี ทรานส์ฟอร์เมชัน ม. มหิดล)การเปลี่ยนแปลงที่แท้จริง เริ่มจากตัวเราจากที่เราเห็นคุณค่าและเรียนรู้ใส่ใจ ปัญหาจริงๆ แล้ว ไม่ใช่ปัญหา แต่ ปัญหา คือ ทัศนคติของเราต่อปัญหา ของเรา เพราะปัญหา หลีกเลี่ยงไม่ได้ หากเรามองให้เป็นโอกาสเรียนรู้พัฒนา เราจะไม่ใช่เหยื่อของปัญหา
การเปลี่ยนแปลงใน 5-10 ปี ข้างหน้า จะมีการเปลี่ยนแปลงเร็วมาก หากการเปลี่ยนแปลงเร็วกว่าการเรียนรู้ขององค์กร จะเป็นจุดจบขององค์กร ซึ่งประเทศไทยอยู่ใน perfect storm มรสุมแบบเต็มรูปแบบ ทั้งปัญหา เศรษฐกิจ สังคม ที่เป็นสังคมผู้สูงอายุ ความไม่เท่าเทียม รายได้ หนี้ครัวเรือน สถาพแวดล้อม เหล่านี้จะมีผลกระทบต่อระบบบริการสุขภาพ ในปี 2575 ประเทศไทยจะมีผู้สูงอายุ 29% และมีแนวโน้อายุจะยืนยาวขึ้น และผู้สูงอายุจะมีคนดูแลลดน้อยลง คนจะเข้าโรงพยาบาลรัฐ มากขึ้น ปัจจุบัน GDP ประเทศไทย เราอยู่ในกลุ่ม Low growth low income อัตราการเกิดลดลง บุคลากรทางการแพทย์ก็จะขาดแคลน และมีการกระจายตัวต่ำ ภาระงานจะมากขึ้นและจะ burnout
ซึ่งข้อมูลจะเป็นสิ่งสำคัญในการพัฒนาในอนาคต จะทำอย่างไรให้ได้ข้อมูล เพื่อออกแบบพัฒนาระบบบริการให้ดียิ่งขึ้น อนาคตทุกอย่างจะเป็น telemedicine ซึ่งช่วยลดจำนวนการมาโรงพยาบาล แต่ไม่สามารถทดแทนแพทย์หรือ Human Touch ได้ ส่วนการเบิกจ่าย ต้องเป็น value base payment คือ จ่ายเฉพาะส่วนที่มีคุณค่ากับผู้รับบริการ
สิ่งที่เป็นอุปสรรคในการเปลี่ยนแปลงอย่างหนึ่งคือ mindset โดยเฉพาะบุคลากรสาธารณสุข ที่ส่วนมากเป็นคนที่ได้รับความสำเร็จ ถูกปลูกฝังมาตั้งแต่เด็ก ทำให้ไม่ยอมรับความผิดพลาดความท้าทาย และไม่ปรับปรุงเปลี่ยนแปลง ตอนเป็นรองผู้อำนวยการ โรงพยาบาลศิริราช ตั้งเป้าว่าหนึ่งชั่วโมงคนไข้ OPD ต้องได้กลับบ้าน ซึ่งทุกคนล้วนบอกว่าไม่มีทางเป็นไปได้ แต่หากเรามีเป้าจะทำให้เราวางแผน ประสานงาน IT หน่วยงานภายนอก ทำ application
รู้คิว ส่งยากลับบ้าน ส่งยากลับบ้าน เป็นต้น ซึ่งหากเราไม่มีเป้าจะทำให้เราติดอยู่ในกรอบเดิม และไม่หาทางพัฒนา ปัจจุบันศิริราช มีการใช้ AI เข้ามาช่วยในการพยากรณ์ จำนวนยาที่ต้องใช้ต่อวัน ทำให้สามารถลด inventory ของโรงพยาบาลได้ มีความเชื่อว่า หากเราใช้ AI เป็นเราอาจใช้ตำราแพทย์มาสอน AI และเมื่อเราถามก็จะทำให้ AI สามารถให้คำตอบที่เป็นฐานจากผู้เชี่ยวชาญได้
นพ.ก้องเกียรติ เกษเพ็ชร์ (CEO group 3 group 6 Bangkok Dusit Medical service PLC.) สร้างวัฒนธรรมคุณภาพ เพื่อคุณภาพที่ยั่งยืน จากที่ทำงานที่ โรงพยาบาลกรุงเทพพัทยา พบว่า KPI ส่วนมากเป็น Process indicator โดยยกตัวอย่างศูนย์หัวใจที่มีการเก็บ KPI Door to Needle และมีการพัฒนากระบวนการจนสามารถลดระยะเวลาลงได้มากขึ้น เป็นผลงานที่ดี แต่คำถามคือ คนไข้ได้อะไรจาก KPI เชิงระบบเหล่านี้ จากข้อมูลปี 2017 พบว่าอัตราการตายในคนไข้ ผ่าตัดหัวใจยังสูง ทีมได้มีการศึกษาว่าจะแก้ไขยังไง จึงมีการศึกษา มีการนำ ERAS protocol มาใช้ รวมถึงหมอ CVT มีการเขียน program ขึ้นมา เพื่อวางระบบว่าทีมสหสาขาจะเข้ามาดูแลคนไข้ เพื่อแก้ปัญหาว่า รอให้เกิดปัญหาแล้วค่อย consult ซึ่งอาจไม่ทันเวลา โดยสามารถลดวันนอนในการผ่าตัดหัวใจจาก 11 วัน เหลือเพียงเฉลี่ย 5 วัน ปัจจุบันเราผ่าตัดมากเป็นอันดับต้นๆ ของประเทศไทย และอัตราการตายน้อยมาก เมื่อผ่ามากขึ้น ชำนาญมากขึ้น complication น้อยลง ทำให้ cost ลดลง สามารถลดค่าใช้จ่าย จากการที่ทีมมีทักษะและความสามารถ ที่มากขึ้น และจากที่อัตราการตายลด เป็นการเปลี่ยนแนวคิดการควบคุม cost ซึ่งปกติเราจะดูว่าจะลด ITEM ใดได้บ้างเท่านั้น ปัจจุบันค่อนข้างนิ่งจึงมีการหาแนวทางว่าทำอย่างไร
จะดีกว่านี้ โดยใช้ Value base care เข้ามากรอบการทำงาน ซึ่งสอดคล้องกับ core value ของ BDMS ที่ว่า B หมายถึง Beyond excellence คือ สามารถทำได้ดีกว่านี้อีก โดยมีแนวทางคือ ดูคนไข้ให้เห็นตลอดสายในรายโรคนั้นๆ ตั้งแต่ prevention ไปจนถึง result และมีการเขียน care cycleใหม่ เปลี่ยนผังองค์กรใหม่ มีการใช้ prevention program เข้ามา พบว่า จากอัตราการตายลดลง วันนอนก็ลดลง re-admission ก็ลดลง เมื่อทำ VBC ต้องมี patient report Outcome ซึ่ง ICHOM (International Consumption for health Outcome Measurement) กำหนดว่าผลลัพธ์ที่ดี คนไข้ต้อง ร่วมมือ ซึ่งสิ่งที่เห็นภาพใหญ่คือ เรามีทีมที่เก่ง
มีกระบวนการที่เชื่อมทั้งระบบ และเชื่อมคนไข้เข้ามาในระบบ เราสามารถติดตามคนไข้ได้ 3 ปี 5 ปี ที่จะมีการ report เข้ามาในระบบ อย่างต่อเนื่อง
สิ่งหนึ่งที่ถอดบทเรียนมาจากการพัฒนาคุณภาพ คือ ต้องมี alignment ในอดีตเรามีหลายสาขา ต้อง consult
ถึงจะมาดู แต่เมื่อสามารถ integrate เข้ามาร่วมกับ ใชได้ทั้งหมดสามารถให้ outcome ที่ดี นอกจากหัวใจแล้วปัจจุบันมีการขยายไปโรคอื่นๆ เช่น stroke ที่มีการทำหัตถการ Mechanical thrombectomy มีการเก็บ KPI
โรงพยาบาลต้นทาง มีการทำงานเป็นเครือข่าย และปัจจุบันครอบคลุมไปยังเขตสุขภาพที่ 6 ทั้งหมดเหล่านี้เป็น
case เบิกจ่าย สปสช.จากสิ่งที่ทำ จะเห็นว่า ภาคเอกชน เราสามารถเชื่อมต่อกับภาครัฐได้ ภายไต้อนาคตที่ดูจะ
ไม่มีความหวัง หากสามารถุทำ value alignment ได้เราจะสามารถแก้ปัญหาสาธารณสุขได้
เราเข้าใจ health needs คนไข้หรือไม่ เมื่อเราได้ความต้องการคนไข้ เราจะออกแบบการดูแลคนไข้อย่างไร integrate ทีมดูแล อย่างไร วัด cost อย่างไร ขยายผล อย่างไร เมื่อไรที่มี alignment ของ value sustainable จะเกิด โดย BDMS เองก็มีเป้ามที่จะทำเรื่องนี้ โดยมีการวัดกับระดับโลก โดยปัจจุบันเราเป็นอันดับหนึ่ง 2 ปีซ้อน
ระบบสุขภาพมี 3 stage ระยะที่ 1 คือ การลงทุน จัดซื้อ ศึกษา อบรม ระยะที่ 2 คือ การกำหนด และสร้างมาตรฐาน ระยะที่ 3 การสร้าง quality culture ซึ่งเรากำลังทำในขั้นตอนนี้
ผู้ถอดบทเรียน นายยอด สุนนทราช พยาบาลวิชาชีพ โรงพยาบาลกรุงเทพพัทยา
