QualityTheStory

เนื้อหาที่มีการเพิ่มเติมเข้ามาใหม่ คือ เรื่องการรักษาความมั่นคงปลอดภัยของข้อมูลส่วนบุคคลจากการถูกโจมตีจากภายนอก ตัวอย่างเช่น ในช่วงที่ผ่านมามี malware ชื่อ WannaCry ที่โจมตี server ของโรงพยาบาลหลายแห่งในประเทศไทยเพื่อเรียกค่าไถ่ โดย malware นี้จะแทรกแซงการทำงานของระบบสารสนเทศของโรงพยาบาลจนใช้งานไม่ได้ และต้องมี password ซึ่งต้องจ่ายเงินให้ผู้บุกรุกก่อน โรงพยาบาลจึงจะได้ password เพื่อกู้ระบบสารสนเทศให้กลับมาทำงานเป็นปกติ ในยุคนี้ โรงพยาบาลจำนวนมากมีการปรึกษาการดูแลผู้ป่วยทาง Line แต่ส่วนใหญ่ยังไม่ได้ระวังว่าข้อมูลที่ปรึกษากันทาง Line (ไม่ว่าจะเป็น x-ray, EKG, ผล lab.) จะถูก copy แล้วเผยแพร่ต่อกันไปใน social media แล้วทำให้เกิดการเปิดเผยความลับของผู้ป่วย ซึ่งอาจตามมาด้วยการฟ้องร้อง แต่ถ้าเจ้าหน้าที่กลัวเรื่องการเปิดเผยความลับจนเกินไป ก็อาจทำให้เกิดการระบุตัวผู้ป่วยผิดพลาดได้ ข้อแนะนำในการปรึกษาการดูแลผู้ป่วยทาง Line มีดังนี้ ผู้บริหารควรมีการกำหนดแนวปฏิบัติที่เป็นลายลักษณ์อักษรในเรื่องการปรึกษาการดูแลผู้ป่วยทาง Line โดยเน้นในเรื่องคุณภาพของข้อมูลและการรักษาความลับของผู้ป่วย แล้วชี้แจงแนวปฏิบัติแก่ผู้ปฏิบัติงานในทุกระดับ มีการกำหนดสถานการณ์ที่ไม่ควรปรึกษาการดูแลผู้ป่วยทาง Line เช่น ถ่ายภาพ x-ray ด้วยกล้องที่มีความละเอียดต่ำ ซึ่งอาจทำให้ไม่เห็นรอยกระดูกหัก และนำมาสู่การวินิจฉัยที่ผิดพลาด ควรใช้ Line ในลักษณะบุคคลต่อบุคคล หลีกเลี่ยงการใช้ Line กลุ่ม เพราะเมื่อข้อมูลรั่วไหล...

ในมาตรฐานโรงพยาบาลและบริการสุขภาพฉบับที่ 4 ในบท I-3 ผู้ป่วย/ ผู้รับผลงาน มีประเด็นใหม่ที่ควรสร้างความเข้าใจ ดังนี้ การพัฒนาองค์กรอย่างยั่งยืนนั้น ผู้ป่วยเป็นปัจจัยสำคัญที่ต้องคำนึงถึง แต่ก็ต้องอย่าลืมคำนึงถึงภาคส่วนสำคัญอื่นๆ ที่จะเป็นผู้รับผลงานของโรงพยาบาลด้วย ได้แก่ ชุมชน กองทุนที่เป็นผู้จ่ายเงินด้านสุขภาพ กระทรวงสาธารณสุข สังคมโดยรวม บริษัทคู่ค้า และเจ้าหน้าที่โรงพยาบาลเอง มาตรฐานให้ความสำคัญมากขึ้นกับกระบวนการรับฟังผู้ป่วย/ ผู้รับผลงาน เพราะการที่โรงพยาบาลจะสามารถดำรงอยู่ได้อย่างยั่งยืน ขึ้นอยู่กับการที่โรงพยาบาลสามารถจัดบริการที่ตอบสนองความต้องการและความคาดหวังของผู้ป่วย/ ผู้รับผลงาน ได้เป็นอย่างดี ถ้ากระบวนการรับฟังไม่ดีเสียแล้ว การพัฒนางานก็อาจไปผิดทิศทางได้ การรับฟังผู้ป่วย/ ผู้รับผลงาน จำแนกเป็นผู้ป่วย/ ผู้รับผลงาน ในปัจจุบัน และผู้ป่วย/ ผู้รับผลงาน ในอนาคต เพราะทั้งสองกลุ่มอาจมีความคิดและความต้องการที่ไม่เหมือนกัน ตัวอย่างเช่น ในเขตเศรษฐกิจพิเศษ จะมีการอพยพแรงงานเข้ามาทำงานในโรงงงานต่างๆ ที่กำลังจะเกิดขึ้น โรคภัยไข้เจ็บและความคาดหวังต่อบริการสุขภาพของผู้คนในพื้นที่ในอนาคตก็จะเปลี่ยนตามไปด้วย สรพ. กำลังพัฒนาเครื่องมือที่จะช่วยโรงพยาบาลในการสร้างความสัมพันธ์กับผู้ป่วยเพื่อเพิ่มความผูกพันกับองค์กร เช่น การสร้าง application เพื่อสำรวจประสบการณ์ของผู้ป่วย การให้ผู้ป่วยเข้ามาร่วมประเมินผลลัพธ์ทางคลินิกด้วยตัวผู้ป่วยเอง มีการย้ำเน้นถึงเป้าหมายของการจัดการเรื่องร้องเรียนที่ชัดเจนขึ้น ว่ากระบวนการดังกล่าว ต้องนำไปสู่การเรียกความเชื่อมั่นของผู้ป่วย/ ผู้รับผลงานกลับคืนมา และต้องสร้างความมั่นใจว่าจะไม่เกิดเหตุการณ์ซ้ำ ซึ่งเป้าหมายนี้จะบรรลุผลได้ โรงพยาบาลต้องมีการวิเคราะห์สาเหตุรากเหง้า (root cause analysis) ที่นำไปใช้ในการพัฒนางานอย่างจริงจัง Photo...

ในมาตรฐานโรงพยาบาลและบริการสุขภาพฉบับที่ 4 ในบท กลยุทธ์ หัวข้อ I-2.2 การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ (STG.2) กำหนดไว้ว่า “องค์กรถ่ายทอดแผนกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ และติดตามความก้าวหน้าเพื่อให้มั่นใจว่าบรรลุเป้าประสงค์” จากประสบการณ์การตรวจเยี่ยมโรงพยาบาลในช่วงที่ผ่านมา พบว่าปัจจุบัน ทุกโรงพยาบาลมีการจัดทำแผนกลยุทธ์เรียบร้อยแล้ว และแผนส่วนใหญ่ก็มีคุณภาพในระดับหนึ่ง แต่ความท้าทายสำคัญที่มักพบเสมอ คือ แผนกลยุทธ์ที่จัดทำขึ้นมีเป้าหมายเพื่อนำส่งหน่วยที่เหนือขึ้นไป มากกว่าใช้เพื่อผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาในโรงพยาบาลอย่างจริงจัง องค์ประกอบที่จะทำให้การขับเคลื่อนกลยุทธ์เกิดประสิทธิผล ได้แก่ เข้าใจองค์กรและพัฒนาระบบงานพื้นฐาน โดยการทำความเข้าใจค่านิยมและวัฒนธรรมองค์กรที่ดำรงอยู่ ตลอดจนความต้องการของผู้มารับบริการ หลังจากนั้น ก็จัดเตรียมทรัพยากรและกระบวนการทำงานปกติให้สามารถตอบสนองความต้องการของทุกภาคส่วนได้มากที่สุด ทั้งในการจัดการห่วงโซ่อุปทาน การจัดกำลังคน การจัดระบบบริการ และการจัดการความเสี่ยง เหนี่ยวนำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในระดับกลยุทธ์ ซึ่ง Kotter ได้แบ่งการเหนี่ยวนำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเป็น 8 ขั้นตอน คือ 1) สร้างความรู้สึกร่วมว่าองค์กรจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง 2) สร้างแนวร่วมจากหลากหลายหน่วย 3) กำหนดวิสัยทัศน์ 4) สื่อสารวิสัยทัศน์ 5) เสริมพลังและสร้างศักยภาพของเจ้าหน้าที่ในการปฏิบัติเพื่อการบรรลุวิสัยทัศน์ 6) กำหนดเป้าหมายระยะสั้น 7) เรียนรู้จากการทำงานเพื่อบรรลุเป้าหมายระยะสั้น เพื่อหมุนวงรอบใหม่ของการเปลี่ยนแปลง 8) นำประสบการณ์ที่ได้มากำหนดเป็นแผนการขับเคลื่อนทั้งองค์กร สื่อสารกลยุทธ์กับบุคลากรภายในองค์กรและกับภาคส่วนสำคัญ (key stakeholders) โดยผู้บริหารระดับสูงขององค์กร และควรผลิตสื่อที่ช่วยอธิบายกลยุทธ์ภายในหนึ่งหน้ากระดาษ ว่าองค์กรอยากเห็นการเปลี่ยนแปลงอะไร ทำโดยกลยุทธ์อะไร...

ในบทการนำของมาตรฐานฉบับที่ 4 ได้มีการกำหนดเกณฑ์ข้อใหม่ที่เกี่ยวข้องกับประเด็นทางจริยธรรม คือ “องค์กรจัดให้มีกลไกเพื่อการรับรู้และจัดการกับประเด็นทางจริยธรรมที่ยากลำบากในการตัดสินใจ ด้วยวิธีการและระยะเวลาที่เหมาะสม” ตัวอย่างประเด็นทางจริยธรรมที่ยากลำบากในการตัดสินใจ เช่น ผู้ป่วยมีความเชื่อว่าการรับเลือดจากผู้อื่นเป็นบาป แต่แพทย์วางแผนการรักษาว่าต้องให้เลือดกับผู้ป่วย เพราะผู้ป่วยเสียเลือดเป็นจำนวนมาก; ผู้ป่วยติดเชื้อ HIV แต่ห้ามแพทย์บอกภรรยา เพราะเกรงภรรยาจะตีจาก แต่การที่แพทย์ไม่บอกภรรยา ก็อาจทำให้ภรรยาติดเชื้อ HIV ไปด้วย วัตถุประสงค์ของเกณฑ์ข้อนี้ ไม่ได้คาดหวังว่าโรงพยาบาลจะมีคำตอบที่ตายตัวสำหรับทุกประเด็นทางจริยธรรมที่ยากลำบากในการตัดสินใจ แต่เป็นการชี้นำให้โรงพยาบาลกำหนดกลไกการทำงานที่เอื้อให้ประเด็นทางจริยธรรมที่ยากลำบากในการตัดสินใจมีการจัดการด้วยวิธีการและระยะเวลาที่เหมาะสม ขั้นตอนที่น่าจะนำมาพิจารณาใช้ในการจัดการ ได้แก่ โรงพยาบาลสร้างกลไกช่วยเหลือทีมผู้รักษาพยาบาลในกรณีที่ทีมอาจมีความลังเลในการตัดสินใจ กลไกเหล่านี้ เช่น แหล่งข้อมูลคำแนะนำของสภาวิชาชีพ รายชื่อแพทย์ที่มีประสบการณ์และพร้อมที่จะให้คำปรึกษา แหล่งข้อมูลทางกฎหมายที่ง่ายต่อการสืบค้น ชื่อผู้มีบารมีในชุมชนที่จะช่วยมองปัญหาและพูดคุยกับผู้ป่วย สร้างให้ทีมผู้รักษาพยาบาลมีความไวต่อการรับรู้ว่าน่าจะเกิดประเด็นทางจริยธรรมที่ยากลำบากในการตัดสินใจขึ้น จำแนกประเด็นทางจริยธรรมที่ขัดแย้งกันออกมาให้ชัดเจนว่าคือประเด็นอะไรบ้าง หาข้อมูลจากแหล่งต่างๆ เพิ่มเติมอย่างรอบด้านเพื่อประกอบการตัดสินใจ ถ้ายังไม่มั่นใจก็ติดต่อทีมให้คำปรึกษาที่พร้อมให้คำแนะนำ ทีมผู้รักษาพยาบาลตัดสินใจให้การดูแลรักษาบนพื้นฐานของเหตุผลและสภาพแวดล้อมที่รับฟังได้ จัดกลุ่มแลกเปลี่ยนเรียนรู้ว่าการตัดสินใจดังกล่าวนำไปสู่ผลลัพธ์อะไร และถ้าเผชิญกับประเด็นลักษณะดังกล่าวอีกในอนาคต ควรต้องมีข้อมูลใดเพิ่มและต้องคำนึงถึงอะไรเพิ่มเติม ก่อนการตัดสินใจหรือไม่ และควรตัดสินใจในลักษณะเดิมหรือไม่ Photo by Richard Catabay on Unsplash

การกำกับดูแลทางคลินิก เป็นกรอบที่สถานพยาบาลใช้เพื่อแสดงความรับผิดชอบในการธำรงคุณภาพและมาตรฐานในงานบริการ ตลอดจนยกระดับคุณภาพงานบริการอย่างต่อเนื่อง โดยใช้การจัดการงานคลินิกบริการอย่างเหมาะสมและการสร้างสภาพแวดล้อมที่ช่วยเสริมสร้างงานบริการที่เป็นเลิศ ถ้าพูดแบบภาษาง่ายๆก็คือ คณะกำกับดูแลโรงพยาบาล (ถ้าเป็นในโรงพยาบาลเอกชน ก็คือ บอร์ด ส่วนในโรงพยาบาลภาครัฐ โครงสร้างนี้ไม่ชัดเจนนัก อาจเป็นบอร์ด/ อธิการบดี/ อธิบดี/ นายแพทย์สาธารณสุขจังหวัด) ให้ความสำคัญไม่เพียงแค่นโยบาย ยุทธศาสตร์ แผนการเงิน และผลประกอบการของโรงพยาบาลเท่านั้น แต่ยังให้ความสำคัญในการกำกับติดตามคุณภาพงานรักษาพยาบาลอย่างต่อเนื่อง และสนับสนุนให้งานรักษาพยาบาลมีการพัฒนาคุณภาพในระดับที่สูงขึ้น องค์ประกอบที่สำคัญของการกำกับดูแลทางคลินิก แสดงไว้ในแผนภาพด้านล่าง ประเด็นที่มักถูกถามบ่อย คือ โรงพยาบาลไม่ใช่โรงพยาบาลโรงเรียนแพทย์ จึงไม่เกี่ยวกับการศึกษา ใช่หรือไม่คำตอบ ไม่ใช่ เพราะในปัจจุบัน โรงพยาบาลทุกแห่งมีนักศึกษามาฝึกงานอยู่ และมีการเรียนการสอนซึ่งอาจส่งผลกระทบต่อคุณภาพการรักษาและความปลอดภัยของผู้ป่วย การเปิดเผยข้อมูลเกี่ยวอะไรด้วยกับการกำกับดูแลทางคลินิก คำตอบ แนวคิดปัจจุบันเชื่อว่า การเปิดเผยข้อมูลโรงพยาบาลต่อผู้ป่วยและสาธารณะจะกระตุ้นให้โรงพยาบาลต้องทบทวนตนเองบ่อยๆ ซึ่งจะช่วยยกระดับคุณภาพงานบริการ และเสริมสร้างการมีส่วนร่วมในการดูแลรักษาของผู้ป่วยและญาติ ตัวอย่างการเปิดเผยข้อมูล ได้แก่ การเปิดเผยหรือแสดงข้อมูลบริการสุขภาพที่โรงพยาบาลจัดให้มี การแสดงผลลัพธ์การรักษาโรคต่างๆบน website ของโรงพยาบาล การจัดให้มีช่องทางที่จะรับฟังความคิดเห็นหรือเรื่องร้องเรียน Photo by Marcelo Leal on Unsplash

ในมาตรฐานโรงพยาบาลและบริการสุขภาพฉบับที่ 4 ในบท “การนำ” ได้กำหนดว่า องค์กรมีระบบการกำกับดูแลกิจการที่มีความรับผิดชอบ ปฏิบัติตามกฎหมาย มีจริยธรรม มีความรับผิดชอบต่อสังคมสมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย (Institute of Director – IOD) ได้สรุปบทบาทและความสัมพันธ์ของ ผู้ถือหุ้น, บอร์ด และทีมบริหาร ไว้ตามแผนภาพด้านล่าง กรอบที่สามารถนำมาใช้ในการวิเคราะห์กิจกรรมของบอร์ด คือ Extended Tricker Model ในโรงพยาบาลภาครัฐ ผู้ที่ทำหน้าที่บอร์ดจะไม่ชัดเจนเหมือนภาคเอกชน ดังนั้น จึงอนุโลมว่าผู้ที่ทำหน้าที่กำกับติดตามประเมินผลงานของโรงพยาบาล (เช่น กรรมการที่มีองค์ประกอบจากสำนักงานสาธารณสุขจังหวัด องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น หรือภาคประชาชนร่วมด้วย แต่ถ้าไม่มีเลย ก็อาจจะเริ่มจากกรรมการบริหารโรงพยาบาลไปพลางก่อน) ทำหน้าที่บอร์ด Photo by Luis Melendez on Unsplash

ทีมงานระดับอำเภอควรกำหนดเป้าหมายง่ายๆด้วย 3P (Purpose-Process-Performance) กำหนดเป้าหมายร่วมกัน หากเป้าหมายไม่ชัดเจนจะทำให้การประสานการทำงานร่วมกันยากลำบาก และยากที่จะรับรู้ผลลัพธ์ของกระบวนการ และการนำไปสู่การปรับปรุงประสิทธิภาพของกระบวนการดำเนินงานของระบบสุขภาพระดับอำเภอ คุณค่าที่ได้รับจากการประเมินเครือข่ายเพื่อรับรองระบบสุขภาพระดับอำเภอ (DHSA) ประสิทธิภาพการบริหารจัดการเครือข่าย (Effective Network Management) กระบวนการดูแลที่เป็นองค์รวม เน้นคนเป็นศูนย์กลาง (Integrated People-centered Care) ระบบการดูแลที่ไร้รอยต่อ (Seamless Healthcare System: Essential Care) ระบบสนับสนุนบริการสำคัญที่รัดกุมในเครือข่าย (Strengthening Supporting Systems) เสริมพลังคนทำงาน (Empowerment) มุ่งเน้นมิติของการส่งเสริมและป้องกัน ลดปัจจัยเสี่ยงภัยสุขภาพ เพื่อสร้างสุขภาวะ สรพ. ยึดมั่นในหลักการสำคัญ ที่มุ่งเน้นให้กระบวนการประเมินรับรองเป็นกระจกสะท้อนให้เราเห็นโอกาสเรียนรู้ในการพัฒนา โดยการเยี่ยมสำรวจทำให้เกิดพลังในการทำงาน “การประเมินเสริมพลังเป็นกระบวนการเรียนรู้” ณ 30 พฤศจิกายน 2561 มีระบบสุขภาพอำเภอที่ผ่านการรับรองแล้ว 12 แห่ง คือ อุบลรัตน์ จังหวัดขอนแก่น, กุฉินารายณ์ จังหวัดกาฬสินธุ์, คอนสวรรค์ จังหวัดชัยภูมิ, เวียงป่าเป้า จังหวัดเชียงราย, ศรีสัชนาลัย จังหวัดสุโขทัย, เมืองตราด จังหวัดตราด, ท่าเรือ จังหวัดพระนครศรีอยุธยา, วานรนิวาส จังหวัดสกลนคร,...

District Health System Accreditation (DHSA) เป็นกระบวนการต่อยอดยกระดับการทำงานที่ทำอยู่แล้วในระบบบริการปฐมภูมิ โดยความเชื่อว่าจุดคานงัดของระบบสุขภาพที่สำคัญของการพัฒนาอยู่ที่ระดับอำเภอ 3C-PDSA กับการพัฒนาระบบสุขภาพระดับอำเภอ DHSA รู้หลัก Concept: (1) การสร้างสุขภาวะ เรียนรู้แนวคิดมุมมองที่กว้างมากขึ้น ทำอย่างไรให้คนในพื้นที่มีความสุขและสุขภาพดีไม่เจ็บไข้ได้ป่วย (2) Seamless Healthcare ระบบการดูแลสุขภาพที่ไร้รอยต่อ บูรณาการเชื่อมโยงกับภาคีเครือข่ายและชุมชน เสริมพลังการจัดการตนเองของพื้นที่ การใช้ flow chart ช่วยให้เห็นความเชื่อมโยงของระบบและพัฒนาอย่างมีประสิทธิภาพ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการให้ความสำคัญกับระบบสารสนเทศ (3) UCCARE หลักแนวคิดการบริหารจัดการร่วมของระบบสุขภาพระดับอำเภอ โดย DHSA จะเป็นกระบวนการเชื่อมโยงระหว่าง HA กับ UCCARE เป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการระบบสุขภาพระดับอำเภอที่มีประสิทธิภาพ รู้โจทย์ Context: เครือข่ายสุขภาพระดับอำเภอเรียนรู้บริบทของพื้นที่ร่วมกัน ร่วมคิด ร่วมทำ ร่วมรับรู้ความสำเร็จ กระบวนการสำคัญคือการใช้ข้อมูลปัญหาของพื้นที่เป็นตัวกำหนดประเด็นสำคัญที่จะขับเคลื่อนโดยภาคีเครือข่ายระดับอำเภอและชุมชนมีความรู้สึกร่วมเป็นเจ้าของ การประเมิน DHSA จะทำหน้าที่เป็นกระจกสะท้อน เพื่อให้เครือข่ายมองเห็นบริบทของตนเองชัดเจนมากขึ้น เรียนรู้เพื่อปรับปรุงกระบวนการให้เหมาะสมกับบริบทของเครือข่ายอย่างต่อเนื่อง มีการวัดประเมินผลเพื่อการเรียนรู้ ค้นหาจุดแข็งและโอกาสพัฒนาในเชิงระบบในภาพรวมระดับอำเภอ โดยการบริหารจัดการของทีมนำเครือข่าย DHS รู้เกณฑ์ Criteria: ใช้มาตรฐานในการสร้างคุณค่าให้กับการขับเคลื่อนระบบสุขภาพระดับอำเภอ โดยมาตรฐานเครือข่ายระบบสุขภาพระดับอำเภอ ประกอบด้วย 10 หมวดมาตรฐาน (ทีมนำ, ยุทธศาสตร์, การมุ่งเน้นประชาชนในพื้นที่,...

การจัดบริการสุขภาพเพื่อให้ประชาชนสามารถเข้าถึงบริการที่มีคุณภาพนั้น นอกจากแต่ละสถานพยาบาลจะต้องมีคุณภาพและได้มาตรฐานแล้ว สถานพยาบาลยังต้องมีระบบการประสานงานและการส่งต่อผู้ป่วยที่ดี รวมถึงการพัฒนาศักยภาพและการเรียนรู้ร่วมกันภายในเครือข่ายบริการสุขภาพด้วย ซึ่ง สรพ. ตระหนักถึงความสำคัญนี้ จึงได้พัฒนาการรับรองเครือข่ายบริการสุขภาพระดับจังหวัดขึ้น การประเมินรับรอง Provincial Network Certification (PNC) จะดำเนินการกับจังหวัดที่มีโรงพยาบาลภายในเครือข่ายที่ได้รับการรับรองมาตรฐาน HA จำนวนตั้งแต่ 2 ใน 3 ขึ้นไป และมีการพัฒนากระบวนการดูแลผู้ป่วยที่เป็นเป้าหมายของเครือข่ายตามแผนงาน Service Plan ของกระทรวงสาธารณสุข จนมีผลงานโดดเด่น และต้องการยกระดับการพัฒนาการดูแลโรคนั้นสู่ระดับที่สูงขึ้น มาตรฐานสำหรับการประเมินรับรอง PNC เป็นอีกฉบับแยกออกไปจากมาตรฐาน HA ซึ่งหลักการ การจัดเรียงบท และข้อกำหนดโดยรวม จะคล้ายคลึงกับมาตรฐาน HA แต่มีการสอดแทรกแนวคิดในเรื่อง Service Plan และการจัดการห่วงโซ่อุปทานเพิ่มเติมเข้าไป การเยี่ยมสำรวจ PNC จะครอบคลุมตั้งแต่โรงพยาบาลจังหวัด โรงพยาบาลชุมชน โรงพยาบาลส่งเสริมสุขภาพตำบล และกิจกรรมที่เกี่ยวข้องในชุมชน เพื่อดูความเชื่อมโยงและการประสานงานของกระบวนการดูแลผู้ป่วยทั้งหมด ณ วันที่ 30 พฤศจิกายน 2561 มีจังหวัดที่ผ่านการประเมินรับรอง PNC ดังนี้ - จังหวัดอุดรธานี เรื่องการจัดระบบบริการโรคกล้ามเนื้อหัวใจขาดเลือดเฉียบพลัน และการจัดระบบบริการโรคหลอดเลือดสมอง - จังหวัดปัตตานี เรื่องการจัดระบบบริการโรคกล้ามเนื้อหัวใจขาดเลือดเฉียบพลัน - จังหวัดอำนาจเจริญ เรื่องการจัดระบบบริการโรคกล้ามเนื้อหัวใจขาดเลือดเฉียบพลัน - จังหวัดขอนแก่น เรื่องการดูแลก่อนถึงโรงพยาบาลและระบบการส่งต่อผู้ป่วยอุบัติเหตุจราจร -...

เพื่อส่งเสริมการพัฒนากระบวนการดูแลผู้ป่วยในมิติด้านจิตวิญญาณ และยกย่องชมเชย ให้กำลังใจ และสร้างโรงพยาบาลต้นแบบในด้านนี้ สรพ. ได้มีการพัฒนามาตรฐาน SHA ขึ้น โดยมาตรฐาน SHA มีแนวคิดและค่านิยมหลักอยู่ 4 ประการ คือ Inspiration สร้างแรงบันดาลใจให้ทุกคนมีจินตนาการ มีพลังที่จะสร้างสรรค์และทุ่มเท เพื่อยกระดับคุณภาพบริการ Spiritual responsiveness บุคลากรใส่ใจต่อการเยียวยาความทุกข์ของผู้คน Reflection and refinement เกิดระบบงานที่มีการสื่อสาร ทบทวนสะท้อนความคิด รับฟังซึ่งกันและกัน Human growth ผู้คนที่เกี่ยวข้องกับการดูแลรักษาพยาบาลได้เติบโตทางจิตวิญญาณ เติบโตไปถึงศักยภาพที่สูงสุดของตน งอกงามไปสู่ความเป็นมนุษย์ที่สมบูรณ์ มาตรฐาน SHA มีทั้งหมด 4 หมวด คือ หมวดที่ 1 การนำและระบบสนับสนุน มีระบบการนำและระบบสนับสนุนที่ส่งเสริมการดูแลที่เน้นคนเป็นศูนย์กลางและบูรณาการกับมิติด้านจิตวิญญาณ หมวดที่ 2 แรงบันดาลใจของทีมผู้ให้บริการ บุคลากรทำงานด้วยความตระหนักในคุณค่าและความหมายของงาน มีความไวในการรับรู้และตอบสนองความต้องการของผู้ป่วยและครอบครัว ด้วยความรักในเพื่อนมนุษย์ หมวดที่ 3 การดูแลที่เน้นคนเป็นศูนย์กลางและบูรณาการมิติด้านจิตวิญญาณ มีการประเมินและตอบสนองปัญหา/ ความต้องการสุขภาพที่เป็นองค์รวม โดยผู้ป่วยและครอบครัวมีส่วนในการวางแผนและการตัดสินใจร่วมกัน หมวดที่ 4 สิ่งแวดล้อมที่เอื้อต่อการเยียวยา มีโครงสร้างทางกายภาพและสิ่งแวดล้อมที่เอื้อต่อความปลอดภัย การมีปฏิสัมพันธ์ การเรียนรู้ การสร้างเสริมสุขภาพ การเยียวยา และการพิทักษ์สิ่งแวดล้อม Photo by...