QualityTheStory

นวัตกรรมอัจฉริยะที่แท้จริง ไม่ใช่แค่การมีอุปกรณ์ที่ทันสมัย แต่คือการออกแบบระบบที่เชื่อมโยงข้อมูล บุคลากร และชุมชน เข้าด้วยกัน เพื่อสร้างการดูแลผู้สูงอายุที่เปี่ยมด้วยความใส่ใจ           สังคมไทยเริ่มเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุอย่างเต็มตัว ระบบบริการสุขภาพจำเป็นต้องมีการปรับตัว และบูรณาการการดูแล ตั้งแต่การตัดกรอง ค้นหาผู้สูงอายุกลุ่มเสี่ยง เสี่ยงน้อยป้องกันและสร้างเสริมสุขภาพ กลุ่มเสี่ยงกลาง-สูง เน้นการดูแลใกล้ชิด ป้องกันภาวะแทรกซ้อน การกลับเป็นซ้ำ เชื่อมโยง Primary care – Teteraty care โดยทีมสหสาขาวิชาชีพ และการมีส่วนร่วมของชุมชน ภาคเอกชน การนำนวัตกรรมอัจฉริยะและเทคโนโลยีดิจิทัลมาประยุกต์ใช้ในระบบบริการสุขภาพ เพื่อยกระดับคุณภาพการรักษา ความปลอดภัยของผู้ป่วย และการดูแลด้วยหัวใจความเป็นมนุษย์ นพ.วรพงษ์ สุจริตพงษ์พันธ์ (รพ.น่าน)           นวัตกรรมเพื่อสังคมสูงวัย: การใช้ "น่านโมเดล" และโครงการ "เดินดีดี" (Walk Well) เป็นต้นแบบระดับประเทศในการป้องกันการหกล้มและกระดูกสะโพกหัก โดยอาศัยการทำงานร่วมกันของเครือข่าย        สหวิชาชีพและระบบสารสนเทศ ใช้แอบพลิเคชั่นที่คุ้นเคยอย่าง lineOA ตอบโจทย์คนทำงานง่าย เข้าถึงไว       มีระบบหลังบ้านที่รวบรวม สังเคราะห์ข้อมูล และคืนข้อมูล เชื่อมโยงสหสาขาวิชาชีพ...

“RCA ไม่ใช่เครื่องมือวิเคราะห์ความผิดพลาด แต่คือเวทีสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้ให้หยั่งรากในองค์กร”           การวิเคราะห์หาสาเหตุรากเหง้า (RCA) ไม่ได้เป็นเพียงการหา "คนผิด" หรือ "จุดผิดพลาด" ในระดับปฏิบัติงาน แต่คือการสำรวจโครงสร้างเชิงระบบผ่านมุมมอง 2 แกน (2-Axis) เพื่อทำความเข้าใจความเชื่อมโยงระหว่างการกระทำที่ไม่ปลอดภัย (Unsafe Acts) กับปัจจัยเชิงระบบที่ซ่อนอยู่ (Latent Conditions) เรื่องนี้สำคัญยิ่งต่อการพัฒนาคุณภาพเพราะช่วยให้องค์กรก้าวข้ามการแก้ปัญหาแบบ "ปะผุ" รายบุคคล ไปสู่การออกแบบระบบงานที่ปลอดภัย (Safety Design) อย่างยั่งยืนตามมาตรฐาน HA 2-Axis Swiss Cheese Model การวิเคราะห์ 2 แกน โดยแกนนอนคือลำดับเหตุการณ์ (Chronology of Events) และแกนตั้งคือปัจจัยที่ส่งผลต่อเหตุการณ์ (Contributory Factors) 5-Tier RCA การจำแนกปัจจัยเชิงระบบออกเป็น 5 ระดับ (Tiers) ตามแนวคิดของ Kern Henriksen Tier 1 บุคลากรและผู้ป่วย (Individual Factors) Tier 2 การทำงานเป็นทีมและหน้างาน...

“Compassionate Organization” เป็นแนวคิดสำคัญในการพัฒนาระบบบริการสุขภาพยุคใหม่ โดยเฉพาะในองค์กรพยาบาลที่เป็นกำลังหลักในการดูแลผู้ป่วยในโรงพยาบาล การสร้างระบบบริการที่มีความเมตตา ความเข้าใจ และความเอื้ออาทรต่อผู้ป่วย ไม่สามารถเกิดขึ้นได้ หากบุคลากรผู้ให้บริการเองไม่ได้รับการดูแลอย่างเหมาะสม ในบริบทของระบบสุขภาพปัจจุบันที่มีความซับซ้อนสูง บุคลากรต้องเผชิญกับภาระงานจำนวนมาก ความคาดหวังของผู้ป่วยที่เพิ่มขึ้น และข้อจำกัดด้านทรัพยากร หากองค์กรไม่ให้ความสำคัญกับการดูแลบุคลากร อาจนำไปสู่ความเหนื่อยล้า (Burnout) และการสูญเสียบุคลากร ซึ่งส่งผลต่อคุณภาพบริการและความปลอดภัยของผู้ป่วยโดยตรง ดังนั้น Compassion จึงไม่ใช่เพียงแนวคิดเชิงจริยธรรม แต่เป็น กลยุทธ์เชิงระบบในการพัฒนาองค์กรสุขภาพ ที่ช่วยสร้างทั้งความปลอดภัยของผู้ป่วย ประสิทธิภาพของทีม และความยั่งยืนขององค์กร “การสร้างคุณภาพบริการสุขภาพที่แท้จริง ต้องเริ่มจากการสร้างวัฒนธรรมแห่งความเอื้ออาทรต่อทั้งผู้ป่วยและบุคลากร โดยผู้นำต้องทำให้ Compassion กลายเป็นระบบการทำงานที่จับต้องได้ ซึ่งจะนำไปสู่ความปลอดภัยของผู้ป่วย การมีส่วนร่วมของบุคลากร และคุณภาพบริการที่ยั่งยืน” การสร้าง Compassionate Organization จำเป็นต้องใช้ทั้ง กรอบแนวคิดเชิงทฤษฎีและแนวทางการบริหารจัดการองค์กร เพื่อขับเคลื่อนให้เกิดผลในทางปฏิบัติ แนวคิด Two-Factor Theory ของ Herzberg: ในการวิเคราะห์ปัญหาการลาออกของบุคลากรพยาบาล โรงพยาบาลรามาธิบดีได้นำแนวคิด Two-Factor Theory ของ Frederick Herzberg มาใช้เป็นกรอบในการวิเคราะห์และออกแบบมาตรการแก้ไขปัญหา แนวคิดนี้แบ่งปัจจัยที่ส่งผลต่อความพึงพอใจในการทำงานเป็นสองประเภท ได้แก่ 1) ปัจจัยพื้นฐาน (Hygiene Factors) เป็นปัจจัยที่ต้องมีเพื่อป้องกันความไม่พอใจ เช่นค่าตอบแทน,...

“Final goals of VBM are improving quality of healthcare and using healthcare resources efficiency” “SAFE to SAVE”           ภญ.วิชชุนี พิตรากูล (ผู้เยี่ยมสำรวจ) คุณค่าของบริการสุขภาพ (Value-based health care, VBHC) คือ ผลลัพธ์สุขภาพที่ผู้ป่วยได้รับ (health outcome) เปรียบเทียบกับ จำนวนเงินหรือทรัพยากรที่ต้องใช้จ่ายไปเพื่อให้ได้ผลลัพธ์นั้น ภายใต้สมการ คุณค่า=ผลลัพธ์ + ค่าใช้จ่าย เป้าหมายของ Value-based medicine (VBM) คือการยกระดับคุณภาพของการบริการสุขภาพ ควบคู่ไปกับการใช้ทรัพยากรทางการแพทย์อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล VBM เป็นแนวทางปฏิบัติทางการแพทย์ที่รวบรวมข้อมูลหลักฐานเชิงประจักษ์ในระดับสูงสุดเข้ากับคุณค่าในมุมมองของผู้ป่วยที่ได้รับจากการดูแลรักษาเมื่อเทียบกับทรัพยากรที่เสียไป วิทยากรได้กล่าวถึง value driven care model ได้แก่ ปรับระบบงาน (job redesign) ออกแบบกระบวนการโดยผู้รับบริการมีส่วนร่วม (design thinking) ปรับกระบวนการดูแลรักษา (care...

"คนเทพาไม่เทใคร ด้วยกลไก พชอ." และ "Begin with the end in mind"           การเชื่อมกลไก พชอ. เป็นหัวใจสำคัญในการจัดการปัจจัยกำหนดสุขภาพ (Health Determinants) เพื่อสร้างสุขภาพชุมชนให้มีความเข้มแข็ง กลไกนี้มีความสำคัญต่อการพัฒนาคุณภาพบริการสุขภาพ เพราะเป็นการบูรณาการ 3 ภาคส่วน ทำให้ชุมชนไม่ทอดทิ้งกัน พึ่งตนเองได้ในการเจ็บป่วยที่พบบ่อย ควบคุมโรคเรื้อรังได้ และดูแลผู้สูงอายุได้ในชุมชน นำไปสู่การเป็น "อำเภอมีชีวิต" (Living District) อย่างยั่งยืน แนวคิดและเครื่องมือที่ใช้ Aranyaprathet Model: ใช้กลยุทธ์ "4 ภาคี 4 หัวใจ" (ภาครัฐ ท้องถิ่น เอกชน ประชาชน) ที่ร่วมตัดสินใจ ร่วมทำ ร่วมแบ่งปันผลประโยชน์ และร่วมประเมินผล ภายใต้กรอบคิด "6 ดี" ได้แก่ ผู้นำดี, ทีมนำดี, แผนงานดี, ส่วนร่วมดี, สื่อสารดี และต้นแบบดี UCCARE Core Values:...

ผู้นำมีส่วนสำคัญที่จะยกระดับจากองค์กรมุ่งเน้นเพียงผลลัพธ์การดูแลรักษาไปสู่การส่งมอบคุณค่าด้วยหัวใจ เพื่อสร้างระบบบริการสุขภาพอย่างยั่งยืนผ่านการนำแนวคิดการดูแลด้วยความเมตตาเป็นส่วนหนึ่งของวิสัยทัศน์ พันธกิจ ค่านิยม กลยุทธ์ขององค์กร เป็นแบบอย่างให้บุคลากร ใช้กรอบแนวคิด/เครื่องมือคุณภาพ/มาตรฐานเป็นหลักในการออกแบบการทำงานอย่างเป็นระบบ เป็นไปตามเป้าหมาย ปลอดภัย รวมทั้งกำกับติดตามเพื่อพัฒนาโดยรับฟังทุกเสียงอย่างเปิดกว้างและรู้คุณค่า เพื่อให้ทุกคนสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ รู้คุณค่าของงานตนเอง นำสู่การส่งมอบคุณค่าและประสบการณ์ที่ดีให้แก่ผู้รับบริการอย่างยั่งยืน "การนำที่มีหัวใจ เริ่มจากการกำหนดเป้าหมาย สื่อสารกับผู้เกี่ยวข้อง เป็นแบบอย่าง วางระบบ สร้างสภาพแวดล้อมที่เหมาะสม เพื่อให้บุคลากรรู้คุณค่าของงานที่ทำ ทำงานอย่างมีความสุข และพร้อมส่งมอบคุณค่าให้แก่ผู้รับบริการอย่างยั่งยืน" แนวคิดและเครื่องมือที่ใช้ในการขับเคลื่อน ใช้กรอบการพัฒนาคุณภาพอย่างยั่งยืนตามมาตรฐาน เช่น HA, JCI, MBNQA, TQA เพื่อพัฒนาระบบระบบงานและกระบวนการให้มีความเป็นระบบ (Systematic) และเหมาะสมกับบริบทขององค์กร กำหนดวิธีการถ่ายทอดกลยุทธ์/นโยบายสำคัญ ทั้งการกำหนดตามโครงสร้างการบริหาร เช่น ระดับโรงพยาบาล, ฝ่าย, Cluster และการใช้กลุ่มแกนนำในองค์กรที่ผ่านการพัฒนาทักษะ/ความรู้เพื่อขยายผล เช่น ผู้บริหารระดับกลาง, ผู้เยี่ยมสำรวจภายใน (Internal Surveyor), ผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Change Agent), ทูตวัฒนธรรมองค์กร, ทีมแพทย์ขับเคลื่อนความเสี่ยงเชิงรุก (Safety Hero) การกำกับติดตามให้มีการทบทวนอย่างต่อเนื่องเพื่อค้นหาโอกาสการพัฒนา ตัวอย่างจากหน้างาน โรงพยาบาลมหาสารคาม (โรงพยาบาลขนาดใหญ่): เพื่อให้การขับเคลื่อนคุณภาพไปสู่เป้าหมายการได้รับรอง Advanced HA จึงสร้างทีมขับเคลื่อน HA โดยแบ่งเป็น 2 ระยะหลัก ได้แก่...

การพัฒนาระบบสุขภาพปฐมภูมิในยุคใหม่ไม่ใช่เพียงการรักษาโรค แต่คือการสร้าง "รากแก้ว" ของระบบสุขภาพที่ยั่งยืน โดยมุ่งเน้นการเปลี่ยนผ่านจากบริการที่เน้นโรงพยาบาลเป็นฐาน (Hospital-based) ไปสู่การมีผู้รับบริการเป็นศูนย์กลาง (People-centered) ผ่านกลไกทางกฎหมายตาม พ.ร.บ. ระบบสุขภาพปฐมภูมิ พ.ศ. 2562 ที่จะช่วยลดความเหลื่อมล้ำ ทำให้ประชาชนเข้าถึงบริการที่มีคุณภาพใกล้บ้าน มีหมอประจำตัว และได้รับการดูแลต่อเนื่องทุกช่วงวัยตั้งแต่เกิดจนตายอย่างเป็นรูปธรรม สร้างความยั่งยืนให้กับระบบสุขภาพผ่านการทำงานร่วมกันเป็นเครือข่ายที่ไร้รอยต่อ ที่มีมาตรฐานระดับสากล แนวคิดและเครื่องมือที่ใช้ในการขับเคลื่อน ในการขับเคลื่อนคุณภาพมีการนำกรอบแนวคิดและเครื่องมือมาใช้ ดังนี้: 1.พ.ร.บ. ระบบสุขภาพปฐมภูมิ พ.ศ. 2562 เป็นเครื่องมือทางกฎหมายหลักที่กำหนดการขึ้นทะเบียนหน่วยบริการและมาตรฐานบุคลากร 2.เสาหลักของบริการปฐมภูมิ ประกอบด้วยการมีที่ปรึกษาประจำตัว, การให้คำปรึกษา, ระบบส่งต่อดูแลต่อเนื่อง, การเสริมสร้าง Health Literacy, การให้บริการครอบคลุมทุกมิติ (ส่งเสริม ป้องกัน รักษา ฟื้นฟู) และการมีส่วนร่วมของชุมชน 3.มาตรฐานคุณภาพบริการปฐมภูมิ การประเมินคุณภาพที่ครอบคลุมทั้งด้านบุคลากร ระบบยา Lab และสิ่งแวดล้อม เพื่อยกระดับบริการจาก "รากหญ้า" สู่มาตรฐานสากล 4.โครงการ 9 หมอ จะเข้ามาเติมเต็มบุคลากรในระบบปฐมภูมิ ในการผลิตบุคลากร 9 วิชาชีพ (เช่น แพทย์เวชศาสตร์ครอบครัว, พยาบาล, อสม. ฯลฯ) เพื่อตอบโจทย์ความต้องการของพื้นที่อย่างเป็นระบบ ปัญหาที่พบในอดีตคือบุคลากรจากเขตเมืองเมื่อไปปฏิบัติงานในพื้นที่ห่างไกลมักจะลาออกหรือย้ายกลับภูมิลำเนา สถาบันพระบรมราชชนก (สบช.) จึงใช้วิธีคัดเลือกเด็กในพื้นที่ (Local...

Key Message ของ Session “ทำอย่างไรให้แพทย์สนใจเรื่องการพัฒนาคุณภาพ และการบริหารความเสี่ยง”           วิชาชีพ “แพทย์” มักให้ความสำคัญกับการดูแลรักษาผู้ป่วย มากกว่าการทำงานด้านเอกสาร ดังนั้นผู้นำองค์กรควรEngageให้วิชาชีพแพทย์มีความสนใจในเรื่องคุณภาพและความปลอดภัย ผ่านมาตรฐาน (Standard) ที่สำคัญทั้งที่เป็นทางการ และไม่เป็นทางการ แพทย์ต้องการความเป็นอิสระ ต้องการความเป็นส่วนตัว มีWork life balance และคำกล่าวชื่นชม ซึ่งพบว่าการสร้างวัฒนธรรมให้แพทย์ได้เปิดใจรับรู้ รับฟัง เป็นสิ่งสำคัญ ในกรณีเกิดความผิดพลาด ผู้นำควรให้ความสำคัญกับ “ระบบ” มากกว่าการตำหนิที่ “ตัวบุคคล” ซึ่งจะทำให้คนทำงานในทุกวิชาชีพสามารถทำงานร่วมกันได้ต่อไปในการช่วยกันพัฒนาคุณภาพในระบบบริการสุขภาพอย่างมีประสิทธิภาพ และยั่งยืน แนวคิดและเครื่องมือที่ใช้ในการขับเคลื่อน           ผู้บริหารได้ใช้มาตรฐานต่าง ๆ อาทิ TQA EdPEx HA WFME โดยมีแนวทาง (Approach) อย่างเป็นระบบ (System) เป็นขั้นตอน ทำซ้ำได้ มีการติดตาม Timeframe มีการวัดผล ทำให้เกิดวัฒนธรรม No Blame Culture...

“เพราะทุกผลลัพธ์ที่แม่นยำและการสื่อสารที่ไร้รอยต่อ คือ รากฐานสำคัญของความปลอดภัย และคุณภาพชีวิตที่ดีที่สุดของผู้ป่วย”        เริ่มจาก Interprofessional education program(IPE) สำหรับนิสิตแพทย์ นำไปสู่ multiprofessional collaboration practice ทำให้สนับสนุนงานด้านห้องปฏิบัติการเป็นอย่างดี ส่งผลให้เกิด patient safety ช่วยในการวินิจฉัยโรคที่แม่นยำ รวดเร็ว ลดความเสี่ยง ลดกระบวนการที่ไม่จำเป็น กระตุ้นให้มีการประสานงานติดต่อสื่อสารที่มีประสิทธิภาพในสหสาขาวิชาชีพทุกระดับ ทั้งแพทย์ พยาบาล เภสัชกร นักเทคนิคการแพทย์และบุคลากรสนับสนุน การออกแบบระบบการสื่อสารที่ชัดเจนเป็นมาตรฐานเดียวกัน จึงมีความสำคัญต่อการลดข้อผิดพลาดและป้องกันเหตุการณ์ไม่พึงประสงค์ต่อผู้ป่วย เป็นการบริหารจัดการความเสี่ยงเชิงรุก ผศ.ดร.นริศร ได้ยกตัวอย่าง Acute myocardial infarction(AMI): 0 h/1 h algorithm และ Acute stroke: Stroke fast track โดยได้กำหนด turnaround time ที่เหมาะสม ลดความเสี่ยงในผู้ป่วย ดังนี้ Acute MI cardiac biomarkers(troponin) เจาะที่ 0 และ 1 ชั่วโมงช่วยในการวินิจฉัยภาวะ AMI โดยเฉพาะ...

สถาบันรับรองคุณภาพสถานพยาบาล (สรพ.) ได้รวบรวมข้อมูลความคลาดเคลื่อนทางยาจากระบบ National Reporting and Learning System (NRLS) กว่า 2 ล้านเรคคอร์ด และนำเทคโนโลยี  NLP มาช่วยประมวลผล พบว่ายาในกลุ่ม HAD เช่น Warfarin, KCL และ Insulin เป็นยาที่มักเกิดความคลาดเคลื่อนรุนแรง (ระดับ E ขึ้นไป) การทำความเข้าใจ "ปัจจัยสนับสนุน" จึงเป็นกุญแจสำคัญในการออกแบบระบบป้องกันเชิงรุกมากกว่าการมุ่งเน้นที่ความผิดตัวบุคคล “พลิกวิกฤตจากยาความเสี่ยงสูง (High-Alert Medication) เข้าถึงรากเหง้า เข้าใจปัจจัย สู่การออกแบบระบบด้วยหัวใจของทีมสหสาขาวิชาชีพ” ความเชื่อมโยงของ High Alert Medication และ Contributing Factors ความคลาดเคลื่อนทางยา (Medication Error) ที่เกิดกับยา HAD นั้น ไม่ได้มีสาเหตุจากตัวยาเพียงอย่างเดียว แต่ยังมีสาเหตุการเกิดจากระบบและปัจจัยสนับสนุน (Contributing Factors) ที่ส่งเสริมให้เกิดความผิดพลาดได้ง่ายขึ้นหรือมีความรุนแรงมากขึ้น โดยความคลาดเคลื่อนสามารถเกิดขึ้นได้ในทุกขั้นตอน ตั้งแต่การสั่งใช้ยา (Prescribing), การคัดลอกคำสั่ง (Transcribing), การจัดจ่าย (Dispensing), การบริหารยา (Administration)...