“PDSC ไม่ใช่แค่กระบวนการรับรอง แต่เป็นการพัฒนา คน ระบบ และวัฒนธรรมองค์กรไปพร้อมกัน ความสำเร็จไม่ได้ขึ้นอยู่กับความเก่งของบุคคลใดบุคคลหนึ่ง แต่เกิดจากการเก่งร่วมกัน ของทีมที่มีเป้าหมายเดียวกันเพื่อประโยชน์ของผู้ป่วย การขับเคลื่อน PDSC ต้องเริ่มจาก Passion และความเชื่อในคุณค่าของงาน ผสานกับการทำงานเป็นทีมที่มีความไว้วางใจและการสนับสนุนจากระบบที่เหมาะสม เมื่อทุกฝ่ายผสานพลังกันอย่างกลมกลืน ความเป็นเลิศที่ยั่งยืนจะเกิดขึ้นอย่างแท้จริง”
การรับรองเฉพาะโรค/เฉพาะระบบ (Program-based Disease Specific Certification: PDSC) เป็นกลไกเชิงวิชาการที่มุ่งพัฒนาระบบบริการสุขภาพให้มีความเป็นเลิศในด้านการดูแลผู้ป่วยโรคเฉพาะหรือระบบที่กำหนด โดยเน้นการยกระดับคุณภาพการดูแลให้มีมาตรฐานสูง มีความปลอดภัย และตอบสนองความต้องการของผู้รับบริการอย่างมีประสิทธิภาพ PDSC ไม่เพียงเป็นเครื่องมือในการประเมินและรับรองคุณภาพ แต่ยังเป็นแนวทางในการบูรณาการการทำงานของทีมสหวิชาชีพเพื่อให้เกิดผลลัพธ์ทางคลินิกและประสบการณ์ผู้ป่วยที่ดีขึ้น
ศ.นพ.กีรติ เจริญชลวานิช (คณะแพทย์ศาสตร์ศิริราชฯ) ถ่ายทอดว่าการทำ PDSC เริ่มต้นด้วยคำว่า “Do the best for the most” ทำทุกอย่างดีที่สุดเพื่อประโยชน์สูงสุดต่อสังคมที่กว้างที่สุดเท่าที่จะทำได้” ท่านได้แชร์ประสบการณ์ของศิริราชในการทำ PDSC แรกคือ PDSC การผ่าตัดข้อเข่าเทียม ว่าเริ่มจากการสร้างวิธีคิด
- เราอยากเป็นเลิศให้เป็นที่ประจักษ์เรื่องอะไรบ้าง?
- การสร้างทีมสำคัญที่สุด ให้มองหาคนที่มีจิตวิญญาณมีความชอบคล้ายกัน คนที่ทำงานคล้ายกัน มาทำทีมร่วมกัน เห็นภาพเดียวกัน ทำในรูปแบบและบริบทของเราเอง ต้อง trust ซึ่งกันและกัน เห็นประโยชน์เพื่อองค์กร และผู้รับบริการเป็นสำคัญ ทีมมีความกล้าหาญที่จะเริ่มต้นทำ หากทำแล้วพบว่ายังไม่ใช่ ให้พัฒนาต่อไปอย่างต่อเนื่องจนกว่าจะสำเร็จ
“WHERE THERE’S A WILL, THERE’S A WAY” เมื่อไหร่ที่มีความมุ่งมั่น มันจะเกิดหนทางขึ้นมาเสมอ
“ทีมที่เข้มแข็งไม่ได้เริ่มจากความรู้ แต่เริ่มจากการเคารพกันและกันในทีม” การสร้างวัฒนธรรมคุณภาพ (Quality Culture) จึงต้องเริ่มจากการให้คุณค่าและความเคารพต่อสมาชิกทุกคนในทีม เพื่อสร้างความรู้สึกภาคภูมิใจและความเป็นเจ้าของร่วม (Sense of Ownership) เขาเน้นว่า การพัฒนาระบบที่ดีต้องออกแบบจาก บริบทของ
องค์กร ไม่ใช่การลอกเลียนแบบผู้อื่น แต่ต้องปรับให้เหมาะสมกับศักยภาพจริง โดยใช้ข้อมูลจริง (Data-driven Approach) เป็นรากฐานในการขับเคลื่อน การปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง (Continuous Quality Improvement: CQI) และผลลัพธ์ที่วัดผลได้ (Measurable Outcomes)
บทบาทของผู้เยี่ยมสำรวจ/ครูแพทย์ ศ.นพ.กีรติ กล่าวว่า ตนเองได้ถ่ายทอดสิ่งที่เคยได้ศึกษาเรียนรู้ แลกเปลี่ยนความรู้ภายใต้บริบทของแต่ละโรงพยาบาล เพื่อทำให้การเรียนรู้ง่ายและเร็วขึ้นอย่างก้าวกระโดด และให้ความสำคัญกับการใช้ทักษะด้าน Soft skill มาใช้ ได้แก่ ทักษะการสื่อสาร ทักษะการเป็นผู้นำ ทักษะการถ่ายทอด ทักษะการเล่าเรื่องราว และการแก้ไขภาวะวิกฤติในชีวิต เป็นต้น ซึ่งสิ่งต่างๆเหล่านี้จะช่วยเสริมการเรียนรู้ตลอดการเยี่ยมประเมิน เพื่อให้มีการพัฒนาตนเองอย่างสม่ำเสมอ
การมองเป้าหมายในระยะยาวของการรับรอง PDSC ที่จะทำให้เกิดสุขภาวะที่ยั่งยืน : ศ.นพ.กีรติ กล่าวว่า การทำ PDSC ถือว่าเป็นเครื่องมือ (tools) ชนิดหนึ่งที่จะทำให้เราประสบความสำเร็จในการพัฒนาตนเอง เกิดวงล้อของการเปลี่ยนแปลงที่ไม่มีที่สิ้นสุด PDSC จะทำให้เราพัฒนาตัวเอง ทีมของเรา และองค์กรขึ้นเรื่อยๆ ไม่ติดกับดักของความเป็นเลิศ และพัฒนาอย่างต่อเนื่องภายใต้การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและที่ไม่มีที่สิ้นสุดในโลกปัจจุบัน
Passion: รากฐานของการเปลี่ยนแปลง การขับเคลื่อน PDSC ไม่ใช่แค่การปฏิบัติตามเกณฑ์หรือจัดทำเอกสาร แต่ต้องเริ่มจาก หัวใจ ของผู้ปฏิบัติงาน ความมุ่งมั่น (Passion) และความเชื่อมั่นในคุณค่าของตนเองและทีมเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืน วิทยากรย้ำว่า “ไม่มีใครรู้หน้างานดีกว่าคนที่ทำงานอยู่จริง” ซึ่งสะท้อนถึงความสำคัญของการดึงศักยภาพจากบุคลากรหน้างานมาเป็นพลังขับเคลื่อนหลัก
ทีมที่ดี: พลังแห่งความสำเร็จ การมีทีมที่ดี เป็นหัวใจของการขับเคลื่อน PDSC ทีมที่ดีไม่ได้เกิดจากความสามารถของบุคคลเพียงคนเดียว แต่เกิดจาก การให้ใจ (Team Spirit): การยอมรับและเคารพในคุณค่าของกันและกัน
เป้าหมายร่วม (Shared Goal): ความเข้าใจและมุ่งสู่จุดหมายเดียวกัน การเติมเต็ม (Complementarity): การสนับสนุนจุดแข็งและชดเชยจุดอ่อนของสมาชิกในทีมสหวิชาชีพ “ความเชื่อใจไม่ได้เกิดจากตำแหน่ง แต่เกิดจากการทำงานร่วมกันและการสื่อสารอย่างเปิดใจ” โดยเฉพาะในบริบทโรงพยาบาลที่มีความหลากหลาย ทีมสหวิชาชีพ (Multidisciplinary Team) เป็นกลไกสำคัญในการเชื่อมโยงเป้าหมายสู่ผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรม
การขับเคลื่อนด้วยบริบท PDSC ไม่มีสูตรสำเร็จตายตัว เนื่องจากแต่ละองค์กรมีโครงสร้าง ระบบ และทรัพยากรที่แตกต่างกัน การพัฒนาระบบจึงต้องเริ่มจาก บริบทของตนเอง โดยเน้น:
การมีส่วนร่วม: ดึงทุกฝ่ายตั้งแต่ทีมดูแลผู้ป่วย (Patient Care Team: PCT) ทีมผู้นำทางคลินิก (Clinical Leadership Team: CLT) ไปจนถึงหน่วยสนับสนุนหลังบ้าน (Back Office) เข้ามาร่วมออกแบบ
การสะท้อนผลจากข้อมูลจริง: ใช้ข้อมูลเชิงประจักษ์ (Evidence-based Data) เพื่อประเมินและปรับปรุงกระบวนการ เวทีแลกเปลี่ยนเรียนรู้: สร้างพื้นที่สำหรับการแบ่งปันประสบการณ์และแนวปฏิบัติที่ดี (Best Practices)
บทบาท Facilitator: Miss Yes ดร.แววดาว ทวีชัย (ศูนย์ศรีพัฒน์ คณะแพทย์ศาสตร์ มหาวิทยาลัยเชียงใหม่) : กล่าวว่า หลังผ่านการรับรอง AHA ครั้งแรกในปี 62 และครั้งที่ 2 ในปี 65 ระหว่างปีในการขอรับรอง ครั้งที่ 2 คณะแพทย์ศาสตร์ มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ PDSC ในการขับเคลื่อนกระบวนการพัฒนาคุณภาพปัจจุบันได้รับการรับรองแล้ว 17 โรค โดยมี Key success คือ สูตร FC (1F 4C)
1 F: Facillitator ต้องรู้จัก รู้รับ ที่มีจังหวะจะโคน และสม่ำเสมอ ทำนามธรรมให้เป็นรูปธรรม เสริมพลัง PCT ในการเรียนรู้และพัฒนาด้วยตนเอง ด้วยการตั้งคำถามชวนคิด ชวนทำ จุดประกายให้ทำต่อเนื่อง
4 C: ได้แก่ Commitment: FA จะมีการพูดคุยกับ Clinical leader, Team, ว่าอยากทำเรื่องอะไร มีการกำหนดTimeline (ปักธง) ก่อน และที่สำคัญต้องมีเลขาที่ต้องคอยติดตามงาน และต้องมีการประชุมสม่ำเสมอ
Content: ต้องมีผลงานย้อนหลังอย่างน้อย 3 ปี Data (สถิติ, ผลลัพธ์) Story, CQI, Review and learning
Customer Journey: กระบวนการต้องตอบโจทย์ความต้องการและความคาดหวังของผู้ป่วยและญาติโดยรวม และในแต่ Key process ตลอด Value chain
Criteria: (HA/ PDSC) ต้องแม่นและให้ตรงกับเกณฑ์ของ HA/ PDSC FA ต้องช่วยดึงมุมมองการดูแลของทีมให้เข้ามาสู่เกณฑ์และมาตรฐานการดูแลเฉพาะโรค
โดยการทำ PDSC ต้องยึดเป้าหมายขององค์กรเป็นหลัก เสริมพลัง PCT ในการเรียนรู้และพัฒนาด้วยตนเอง ด้วยการตั้งคำถามชวนคิด ชวนทำ จุดประกายให้ทำต่อเนื่อง โดยรร.แพทย์จะจัดเวทีให้มีแพทย์มาเป็นแกนนำเพื่อสอนแพทย์ด้วยกันเอง ซึ่งถือว่าเป็นเทคนิคอย่างหนึ่งของการเป็น FA ซึ่งทำให้เกิดการพัฒนา PDSC ได้อย่างต่อเนื่อง
ก่อนและหลังการทำ PDSC แล้วได้อะไร? ข้อดังนี้ 1.การมุ่งเน้นเป้าหมาย มีการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนและยั่งยืนมากขึ้น เพื่อให้สอดคล้องกับมาตรฐานที่กำหนด 2.การทำงานเป็นทีม ทีมงานทางคลินิกมักมีการทำงานร่วมกันอย่างเป็นระบบมากขึ้น โดยเฉพาะการทำงานแบบสหสาขาวิชาชีพ เพื่อให้การดูแลผู้ป่วยมีประสิทธิภาพสูงสุด 3.การประเมินผลลัพธ์ มีการเน้นการวัดผลลัพธ์ที่ชัดเจน เช่น ผลลัพธ์ด้านการดูแลผู้ป่วย ความพึงพอใจของผู้รับบริการ และการบริหารทรัพยากรบุคคล 4.การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เกิดการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement) เพื่อรักษามาตรฐานและยกระดับคุณภาพ
PDSC
- เป็นเครื่องมือขับเคลื่อนการคุณภาพการดูแลผู้ป่วยของโรงพยาบาล
- เป็นเคริ่องมือพัฒนาคุณภาพการดูแลผู้ป่วยที่ตรงจริตกับ
- แพทย์เป็นเครื่องมือที่แพทยจะยอมคุยกับศูนยคุณภาพ
- เป็นตัวเร่งความพยายาม ของทีมดูแลผู้ป่วยที่มีเป้าหมายเดียวกัน คือ ผลลัพธ์ที่ดีสำหรับผู้ปวย
ดร.แววดาว ทวีชัย (ศูนย์ศรีพัฒน์ คณะแพทย์ศาสตร์ มหาวิทยาลัยเชียงใหม่) : กล่าวว่า หลังผ่านการรับรอง AHA ครั้งแรกในปี 62 และครั้งที่ 2 ในปี 65 ระหว่างปีในการขอรับรอง ครั้งที่ 2 คณะแพทย์ศาสตร์ มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ ใช้ PDSC ในการขับเคลื่อนกระบวนการพัฒนาคุณภาพปัจจุบันได้รับการรับรองแล้ว 17 โรค โดยมี Key success คือ สูตร FC (1F 4C)
1 F: Facillitator ต้องรู้จัก รู้รับ ที่มีจังหวะจะโคน และสม่ำเสมอ ทำนามธรรมให้เป็นรูปธรรม เสริมพลัง PCT
ในการเรียนรู้และพัฒนาด้วยตนเอง ด้วยการตั้งคำถามชวนคิด ชวนทำ จุดประกายให้ทำต่อเนื่อง
4 C: ได้แก่
- Commitment: FA จะมีการพูดคุยกับ Clinical leader, Team, ว่าอยากทำเรื่องอะไร มีการกำหนดTimeline (ปักธง) ก่อน และที่สำคัญต้องมีเลขาที่ต้องคอยติดตามงาน และต้องมีการประชุมสม่ำเสมอ
- Content: ต้องมีผลงานย้อนหลังอย่างน้อย 3 ปี Data (สถิติ, ผลลัพธ์) Story, CQI, Review and learning
- Customer Journey: กระบวนการต้องตอบโจทย์ความต้องการและความคาดหวังของผู้ป่วยและญาติโดยรวม และในแต่ Key process ตลอด Value chain
- Criteria: (HA/ PDSC) ต้องแม่นและให้ตรงกับเกณฑ์ของ HA/ PDSC FA ต้องช่วยดึงมุมมองการดูแลของทีมให้เข้ามาสู่เกณฑ์และมาตรฐานการดูแลเฉพาะโรค
โดยการทำ PDSC ต้องยึดเป้าหมายขององค์กรเป็นหลัก เสริมพลัง PCT ในการเรียนรู้และพัฒนาด้วยตนเอง ด้วยการตั้งคำถามชวนคิด ชวนทำ จุดประกายให้ทำต่อเนื่อง โดยรร.แพทย์จะจัดเวทีให้มีแพทย์มาเป็นแกนนำเพื่อสอนแพทย์ด้วยกันเอง ซึ่งถือว่าเป็นเทคนิคอย่างหนึ่งของการเป็น FA ซึ่งทำให้เกิดการพัฒนา PDSC ได้อย่างต่อเนื่อง
ดร.แววดาว ทวีชัย กล่าวว่า Facilitator สำหรับท่านเปรียบเสมือน “Miss Yes” เป็นผู้ขับเคลื่อนทีมที่มีบทบาทสำคัญในการสร้างพลังบวกและผลักดันการทำงาน โดยมีลักษณะดังนี้
Approach: ปรับวิธีการให้เหมาะกับลักษณะของทีมแพทย์ ส่งเสริมให้ทำในสิ่งที่สอดคล้องกับความสนใจ
Positive Finding: จุดประกายพลังด้วยการเน้นจุดแข็งของทีม
GAP Evaluation: วิเคราะห์ช่องว่างที่ต้องพัฒนา
Sharing & Learning: จัดเวทีให้ทีมที่มีศักยภาพมาแบ่งปันความรู้
Empowerment: ตั้งเป้าหมายที่ท้าทายเพื่อกระตุ้นการพัฒนา
Problem Solving: เสนอแนวทางแก้ไขที่ปฏิบัติได้จริง
Coaching: เชื่อมโยงเป้าหมาย กระบวนการ และผลลัพธ์เข้ากับทิศทางองค์กร
“ความเป็นเลิศต้องให้ผู้อื่นยืนยัน ไม่ใช่เราบอกตัวเอง” ความสำเร็จของ PDSC จะเกิดขึ้นจริงเมื่อผู้รับบริการ ทีมงาน และหน่วยงานภายนอกสัมผัสได้ถึงคุณค่าของระบบที่พัฒนาขึ้น ซึ่งต้องอาศัยการทำงานร่วมกันอย่างต่อเนื่องและการพิสูจน์ผลลัพธ์ที่ชัดเจน
มาตรฐานการรับรอง PDSC อ.ผ่องพรรณ จันธนสมบัติ (ผู้ทรงคุณวุฒิ สรพ.) ได้กล่าวถึง ลักษณะสำคัญของระบบที่จะได้รับการรับรอง 1. แสดงให้เห็นการจัดการกระบวนการ (PROCESS MANAGEMENT) อย่างเป็นระบบ ทั้งสายธารแห่งคุณค่า (VALUE STREAM) ตั้งแต่ต้นน้ำ กลางน้ำและลายน้ำ ในการดูแลผู้ป่วยตั้งแต่เริ่มป่วยจนถึงหาย/ อาการดีขึ้นและกลับบ้านเหมาะสมกับตัวผู้ป่วยและบริบทของ รพ.
2. แสดงให้เห็นผลลัพธ์ (OUTCOME) ที่ดีถึงดีมากและแนวโน้มที่ดีขึ้น มีการใช้ข้อมูลเทียบเคียง ที่ท้าทายกับรพ.อื่นในระดับเดียวกัน
3. แสดงให้เห็นการประเมินและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (LEARNING) ระบบงานที่มีบูรณาการ รวมถึงเห็นถึงการประสานความร่วมมือในระบบต่างๆที่สำคัญ เช่น ระบบ IC, RM, ENV ระบบยา เกิดการสร้างนวัตกรรม งานวิจัย R2R จากงานประจำ หรือการสร้างองค์ความรู้ที่สาคัญ
4. มีการใช้เครื่องมือคุณภาพ ได้แก่ 3P, 3C DALI เป็นต้น และแสดงให้เห็นกระบวนการพัฒนา (QUALITY CONCEPTS) ที่ขจัดความสูญเปล่า ป้องกันความเสี่ยง ใช้หลักฐานทางวิชาการ รวมถึงการสร้างเสริมสุขภาพ และมิติด้านจิตวิญญาณ (Waste, Safety, Standard, Spiritual, Health Promotion) โรงพยาบาลที่จะขอ DSC สามารถขอได้ในโรงพยาบาลทุกระดับที่สอดคล้องกับบริบทของแต่ละโรงพยาบาล
ทำ PDSC แล้วได้อะไร?
- ปรับเปลี่ยนจากการทำงานตามนโยบายเพียงอย่างเดียว
- ได้ใช้ข้อมูลจาก customer need ในการวางแผนพัฒนาการดูแลผู้ป่วย ทำให้ผู้ป่วยมีส่วนร่วมใน
การดูแลรักษา
- ผลลัพธ์เกิดจากการเปลี่ยนแปลงที่ตอบสนองความต้องการของผู้ป่วย
- เกิดภาพการดูแลแบบบูรณาการ (Integrated Care)
- เกิดสัมพันธภาพที่ดีระหว่างผู้ให้และผู้รับบริการโดยเฉพาะทางจิตใจและอารมณ์
- บุคลากรมีความเชี่ยวชาญมากขึ้นในโรคที่ได้รับการรับรอง รู้วิธีการจัดการ pain point ของผู้ป่วยได้มากขึ้น
และได้เห็นคุณค่าในงานของตนเอง
อุปสรรคของ Integrated Care
1. การขาดความมุ่งมั่นของคนในองค์กรที่ยึดผู้ป่วยเป็นศูนย์กลาง: หน่วยงานขาดเป้าหมายร่วมที่ชัดเจน
2.ทรัพยากรจำกัด: บุคลากร งบประมาณ และเครื่องมือไม่เพียงพอ
3. การประสานงานด้านการเงินไม่สอดคล้อง: โครงสร้าง งบประมาณขาดการเชื่อมโยงกับการดูแล
4. การจัดการข้อมูล และเทคโนโลยีที่ไม่เอื้อต่อการปฏิบัติงาน ระบบ IT อ่อนแอ: ขาดการเชื่อมโยงข้อมูลที่มีประสิทธิภาพ
การดูแลสุขภาพที่มีคุณค่า (Value-based Healthcare) ต้องบูรณาการในทุกมิติ โดยผสานการดูแลแบบบูรณาการ (Integrated Care) เพื่อตอบสนองความต้องการของผู้รับบริการ คุณภาพการดูแล และความคุ้มค่าของทรัพยากร เป้าหมายคือการสร้างระบบสุขภาพที่ปลอดภัย มีประสิทธิภาพและยั่งยืน
แนวคิด NEWS (Needs – Evidence – Waste – Safety) เป็นกรอบการทำงานที่เชื่อมโยง PDSC
กับ Value-based Healthcare
Needs & Experience of Patients: การดูแลเริ่มจากความต้องการและประสบการณ์ของผู้ป่วย
Evidence & Professional Standard: ใช้หลักฐานเชิงประจักษ์และมาตรฐานวิชาชีพเป็นฐาน
Waste → Value: ลดความสูญเปล่า (Waste Reduction) เพื่อสร้างคุณค่า (Value Creation)
Safety: สร้างระบบความปลอดภัยที่สนับสนุนด้วยวัฒนธรรมองค์กร
คุณค่า = ประโยชน์ต่อผู้อื่น × คุณภาพ × ประสิทธิภาพ โดยต้องตอบโจทย์ “ดูคน – ดูไข้ – ดูคุ้ม” (Patient-centered, Outcome-focused, Cost-effective)
บทสรุป: คุณภาพเริ่มที่ใจ ทีมคือพลัง ความยั่งยืนต้องอาศัยระบบ
PDSC ไม่ใช่แค่กระบวนการรับรอง แต่เป็นการพัฒนา คน ระบบ และวัฒนธรรมองค์กรไปพร้อมกัน ความสำเร็จไม่ได้ขึ้นอยู่กับความเก่งของบุคคลใดบุคคลหนึ่ง แต่เกิดจากการเก่งร่วมกัน ของทีมที่มีเป้าหมายเดียวกันเพื่อประโยชน์ของผู้ป่วย การขับเคลื่อน PDSC ต้องเริ่มจาก Passion และความเชื่อในคุณค่า
ของงาน ผสานกับการทำงานเป็นทีมที่มีความไว้วางใจและการสนับสนุนจากระบบที่เหมาะสม เมื่อทุกฝ่ายผสานพลังกันอย่างกลมกลืน ความเป็นเลิศที่ยั่งยืนจะเกิดขึ้นอย่างแท้จริง
ผู้ถอดบทเรียน นางสาวทัศนีย์ ศรีสุวรรณ
พยาบาลวิชาชีพชำนาญการพิเศษ หัวหน้าศูนย์คุณภาพ โรงพยาบาลลำพูน
