BCP during COVID-19 Pandemic บทเรียนพลังเครือข่ายความร่วมมือ

0
202
BCP during COVID-19 Pandemic บทเรียนพลังเครือข่ายความร่วมมือ
BCP during COVID-19 Pandemic บทเรียนพลังเครือข่ายความร่วมมือ

BCP during COVID-19 Pandemic บทเรียนพลังเครือข่ายความร่วมมือ

“ทำตามหน้าที่ไป และคิดเอาเองว่าหน้าที่คืออะไร”

การบริหารความต่อเนื่องทางธุรกิจ (Business continuity management) เป็นการบริหารจัดการแบบองค์รวม (Holistic Management) ในการชี้บ่งภัยคุกคาม ที่อาจจะเกิดขึ้น และผลกระทบจากภัยคุกคามดังกล่าว
ที่ มีต่อการดำเนินธุรกิจของ องค์กร และถ้าสิ่งนั้นเกิดขึ้น องค์กรต้องมีการจัดเตรียมกรอบการทำงานในการสร้างความยืดหยุ่นขององค์กรให้มีความสามารถในการตอบสนองและปกป้อง ผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก ชื่อเสียง เครื่องหมายการค้า และ กิจกรรมที่สร้างมูลค่าได้อย่างมีประสิทธิภาพ เชื่อมโยงไปกับมาตรฐานโรงพยาบาลและบริการสุขภาพ ฉบับที่ 5 ตอนที่ 1-6.2 ประสิทธิผลของการปฏิบัติการ หมวด ค ความปลอดภัยในภาวะฉุกเฉิน ตอน
ที่ 1-2.2 การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ ตามมาตรฐานรางวัลคุณภาพแห่งชาติ, TQA ข้อ 6.2 ประสิทธิผลของการปฏิบัติการ  ประกอบด้วย 3 ระยะคือ

  1. Planning and Prevention (Resolve phase)
  2. Disaster response (Response phase)
  3. Return to normal (Rebuild phase)

 การบริหารงานในสภาวการณ์ฉุกเฉิน โรงพยาบาลชลบุรี: พญ. จิรวรรณ  อารยะพงษ์
จากสถานการณ์การระบาดของโควิด-19 ในประเทศ มีรายงานจากเมืองอู่ฮั่นประเทศจีน รพ.ลพบุรีได้รับภารกิจตั้ง State Quarantine แห่งแรก มีผู้สงสัยติดเชื้อต้องทำการตรวจ 300 ราย ใน 3 ชั่วโมง เมื่อได้รับนโยบายจากผู้บริหาร จึงได้มีการวางแผนการปฏิบัติงาน

เป้าหมายของการทำงานในพื้นที่ระบาด
“ควบคุมการระบาด, ลดอัตราการเสียชีวิต, สร้างความปลอดภัยให้แก่บุคลากร และผู้รับบริการ” ยึดหลัก 2P safety plus (personal safety, patient safety plus pandemic control)

หลักการทำงาน

1.นำผู้ป่วยเข้าสู่ระบบการรักษาอย่างรวดเร็ว (ลดกระบวนการ, เพิ่มช่องทาง, ทุกสิทธิการรักษา)

2.ให้บริการตามมาตรฐานอย่างเท่าเทียม (จัดแบ่งประเภทผู้ป่วย, มีระบบส่งต่อ, เตรียมทรัพยากร สถานที่ อุปกรณ์ กำลังคน)

3.บริหารกำลังคน อย่างเหมาสม และ ทันเวลา (ย้ายคนทำงาน, ย่อกิจกรรม, ยุบหน่วยงาน และ ยืดงานกลับมาใหม่เมื่อสงบ)

4.ทำงาน (คาดการณ์, วางแผน, สั่งการ) บนข้อมูลที่เป็นปัจจุบัน (ทำงานบนข้อมูลเชิงวิชาการที่ทันสมัย, ใช้ข้อมูลด้านระบาดวิทยาในพื้นที่ ในประเทศ และในโลก, ข้อมูลทรัพยากรและกำลังคน)

โดยที่โรงพยาบาลชลบุรียังคงภาระกิจเดิมในการให้บริการ และได้รับความร่วมมือจาก รร. แพทย์อื่น สนับสนุนเรื่องแพทย์เฉพาะทาง มีการดำเนินการประกาศนโยบายเกี่ยวกับโรคระบาด ตั้ง war room ทบทวนองค์ความรู้ สื่อสารข้อมูล เมื่อผู้ป่วยจำนวนมากขึ้น เพิ่มหอผู้ป่วยแยกโรค จัดการการดูแลทั้งในและนอกโรงพยาบาล เน้นการตัดกรองและแยกผู้ป่วย และเมื่อมีการระบาดเป็นวงกว้าง ใช้ระบบสั่งการจาก EOC มีแผนปฏิบัติการเมื่อเกิดการระบาด ใช้แผน BCP และเครือข่ายภาคประชาสังคม

การจัดการสถาวะวิกฤติผ่านระบบ EOC ในช่วงวิกฤติ ทีมมีการระดมสมองพูดคุย นำทักษะ องค์ความรู้จากทีมงานในโรงพยาบาล เป็นข้อมูลเพื่อการตัดสินใจ ปรับ โครงสร้าง กระบวนการ และหาผลลัพธ์ที่ดี ประกาศเป็นนโยบายและวิธีปฏิบัติ ด้วยความร่วมมือของเจ้าหน้าที่ในโรงพยาบาล มีการนำไปปฏิบัติในทุกพื้นที่ของโรงพยาบาล ผู้นำทีมนำกำหนดกลยุทธ์ ลงหน้างาน พูดคุยชื่นชม และใช้เทคโนโลยีในการทำงาน

บทเรียนจากโควิด

เราสามารถทำงานในสถานการณ์วิกฤติผ่านกระบวนการ EOC  และใช้ BCP อย่างมีประสิทธิภาพ

เราสามารถสร้าง Safety culture ที่สร้างยาก เช่น universal precaution

เราคุ้นชิน และ ตื่นตัวกับ การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นได้ตลอดเวลา

เราคุ้นชินกับการใช้  technologyในการดูแลผู้ป่วย

ทุกคนมีความสามารถ และเราเป็นทีมชลบุรี

โรงพยาบาลสนามธรรมศาสตร์  : ผศ.นพ. ฉัตรชัย  มิ่งมาลัยรักษ์  ผู้อำนวยการโรงพยาบาลสนามธรรมศาสตร์
จากสถานการณ์การระบาดของโควิด มีผู้ติดเชื้อในเขต กทม. และปริมณฑลจำนวนมาก โรงพยาบาลธรรมศาสตร์ลิมพระเกียรติ ได้รับมองให้เปิดโรงพยาบาลสนามธรรมศาสตร์รองรับผุ้ป่วยโควิด สีเขียว โยประกาศจัดตั้ง 23 มี.ค. 2563 เปิดให้บริการ 26 มีนาคม 2563

ผลกระทบของโควิดต่อสถานพยาบาล ในช่วงที่ผ่านมา ผู้ป่วยเกือบทั้งหมดเข้ารักษาเป็นผู้ป่วยในโรงพยาบาล ผู้ป่วยใหม่ไม่สามาถเข้ารับการรักษาได้ ส่งผลต่อคุณภาพการรักษาทั้งผู้ป่วยทั่วไปและผู้ป่วยโควิด ส่งผลให้มียอดผู้เสียชีวิตมากขึ้น  เกิดปัญหา จำนวนผู้ป่วยเกินศักยภาพของระบบสาธารณสุข

จากการทบทวนผู้ป่วย พบว่าร้อยละ 80 อาการไม่รุนแรง มีผู้ป่วยอาการรุนแรง เพียงร้อยละ 20 ในที่ประชุมของโรงเรียนแพทย์ มีการพิจาณาเตียงผู้ป่วย จากโรงเรียนแพทย์ คิดยอดผู้ป่วยอาการไม่รุนแรง ร้อยละ 80 เกิดเป็นตัวเลขเตียงของโรงพยาบาสนามธรมศาสตร์ 308 เตียง

การจัดตั้งโรงพยาบาลสนามใน 48 ชั่วโมง การตั้ง รพ. สนาม ต้องมีหลักคิด ใช้กรอบมาตรฐานการดูแลเหมือน
ในโรงพยาบาล ตามมาตรฐานของ สรพ. ตอนที่ 1 การนำองค์กร ทิศทางต้องชัด วางแผนกลยุทธ์ ให้เกิดความปลอดภัยต่อผู้ป่วย และเจ้าหน้าที่ผู้ปฏิบัติงาน  ตอนที่ 2 ระบบงานสำคัญ สิ่งแวดล้อมในการดูแลผู้ป่วย การกำจัดขยะ น้ำเสีย การป้องกันการติดเชื้อ การจัดระบบระบายอากาศระหว่าบุคลาการ ผู้ป่วย ระบบด้านการจัดการยา การทำงานชุมชน และตอนที่ 3 กระบวนการดูแลผู้ป่วย ต้องนำมาทบทวน และออกแบบการดูแลใหม่ ในโรงพยาบาลสนาม นอกจากนั้นต้องบริหารความกลัวของบุคลาการที่ต้องมาปฏิบัติงาน ชุมชนรอบข้าง มีการจัดการระบบต่างๆ ตามหลักวิชาการได้มาตรฐาน สื่อสารให้สาธารณชนเข้าใจ มีการวางเป้าหมายการดูแลชัดเจน ไม่มีผู้ป่วยเสียชีวิต และไม่มีเจ้าหน้าที่ติดเชื้อจากการปฏิบัติงาน

โรงพยาบาลสนามธรรมศาสตร์ได้ดูแลผู้ป่วยระลอกต่างๆ ที่มีการระบาด พัฒนาศักยภาพดูแลผู้ป่วยสีเหลืองและเหลืองเข้มได้ มีการจัดอัตรากำลังที่เหมาะสม ดูแล กาย ใจ สังคม ส่งกลับเข้าสู่ชุมชน

ผลการดำเนินงาน ไม่มีผู้ป่วยเสียชีวิต เจ้าหน้าที่มีการติดเชื้อจากการปฏิบัติงาน ผู้ป่วยพึงพอใจมากกว่าร้อยละ 95

ปัจจัยความสำเร็จ

ผู้นำ Leadership

ความคล่องตัว ปรับเปลี่ยนไว Agility

บุคลากร่วมใจ workforce

มาตรฐานการปฎิบัติงาน Standard

การปรับเครือข่ายในการดูแลผู้ป่วยระยะต่อไป

ผู้ป่วยสีแดง                 โรงพยาบาลหลัก

ผู้ป่วยสีเหลือง              โรงพยาบาลสนาม

ผู้ป่วยระยะสุดท้าย        ศูนย์ดูแล palliative care

ผู้ป่วยสีเขียว               Community isolation และ Home Isolation

ศูนย์ฉีดวัคซัน

นักถอดบทเรียน พีรพงศ์ ตั้งจิตเจริญ นักวิชาการสาธารณสุขชำนาญการ กองวิชาการแพทย์ กรมการแพทย์

ภาพถ่ายโดย Ketut Subiyanto จาก Pexels


ทิ้งคำตอบไว้

Please enter your comment!
Please enter your name here