QualityTheStory

Rapid Evaluation and Assessment (REAM), and Clinical Audit in Practice โรงพยาบาลต้องมีการประเมินตนเองที่น่าเชื่อถือ Rapid Evaluation and Assessment (REAM) เป็นเครื่องมือที่โรงพยาบาลสามารถใช้ในการประเมินตนเองได้อย่างกระชับ ฉับไว ใช้ประเมิน Compliance ได้ ...การใช้เครื่องมือ Rapid Evaluation and Assessment (REAM) ต้องทำให้เรียบง่าย ไม่ยุ่งยาก ต้องเชื่อมโยงไปสู่วัตถุประสงค์และผลลัพธ์ระยะยาว โดยควรเป็นข้อมูลทั้งข้อมูลเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพโดยใช้เวลาสั้นๆ ข้อมูลจำนวนน้อยแต่สามารถนำไปใช้ประโยชน์ได้มาก  …ตัวอย่างเครื่องมือที่ดี ได้แก่ Clinical Audit, Safer Dx Instrument, Rapid Evaluation Toolkits”  สิ่งที่ได้เรียนรู 1. Clinical Audit เป็นเครื่องมือที่ทรงพลังที่ใช้ในการพัฒนาคุณภาพ เริ่มใช้ในประเทศอังกฤษ โดยมีจุดประสงค์เพื่อ Review ทั้งระบบ โดยการกำหนดโรคและทบทวนทั้ง 3 ด้าน คือ Structure, Process และ Outcome นอกจากนี้ Clinical Audit ยังมีความเชื่อมโยงกับมาตรฐานตอนที่...

Leadership Hack : Future Management for COVID-19 กลยุทธ์แห่งการอยู่รอด “จากนภา ผ่านภูผา สู่มหานที” คือ ความเชื่อมโยงการบริหารจัดการทรัพยากรธรรมชาติของโครงการต่าง ๆ ของรัชกาลที่ 9   ปัจจุบันทั่วโลก และประเทศไทยกำลังเผชิญกับปัญหาโรคระบาด COVID-19  ทุกโรงพยาบาลมีระบบการบริหารจัดการทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัด (Utilization) ภายใต้สถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ผู้ป่วยจำนวนมาก ที่เข้ารับการรักษามีทั้งผู้ป่วย COVID และ Non-COVID นวัตกรรมทางการแพทย์เป็นอีกหนึ่งทางเลือกที่ถูกนำมาใช้ในช่วงเหตุการณ์ดังกล่าว อาทิ Telemedicine การส่งยาทางไปรษณีย์ Mobile Application การให้คำปรึกษา การรักษาผู้ป่วยผ่านระบบออนไลน์ ผู้บริหารแต่ละโรงพยาบาลต้องกลับมาทบทวนแผนกลยุทธ์ในการบริหารจัดการช่วงที่มีจำนวนผู้ป่วย COVID-19 เพิ่มสูงขึ้นอย่างรวดเร็ว โดยดำเนินการ 1. ปรับรูปแบบการดูแลรักษาผู้ป่วยตามเสี่ยงและความรุนแรงของโรค ได้แก่ กรณีที่ผู้ป่วยมีความเสี่ยงน้อยสามารถรักษาผ่านระบบ Home Isolation และ Community Isolation เกิดความร่วมมือระหว่างโรงพยาบาลและโรงแรมให้ผู้ป่วยเข้าพักได้ที่ Hospitelที่กำหนด 2. การบริหารจัดการบุคลากรทางการแพทย์ภายในโรงพยาบาล ทำให้เกิดMulti-tasking และเกิดความสมดุลในการดูแลผู้ป่วยโควิดในช่วงที่ผู้ป่วยOPDลงน้อยลง การจัดสัดส่วนบุคลากรทำงาน Work from home การจัดการกับความเครียดของบุคลากรทางการแพทย์ 3. การบริหารทรัพยากรเพื่อให้สามารถนำมาใช้งานอย่างเต็มศักยภาพ...

Emergency Response: How to Develop a scaling-up Strategy ในภาวะที่หน่วยบริการได้รับผลกระทบจากโควิด ที่ส่งผลต่อทุกคน ใน รพ. หน่วยอุบัติเหตุ-ฉุกเฉินเป็นงานบริการด่านหน้าได้รับผลกระทบมาก จาการขาดทรัพยากรที่ดูแลผู้ป่วยปกติ ในสถานการณ์โควิด เราจะรู้ว่า มีเหตุการณ์ ที่กระทบต่อการดูแลและให้บริการ หลังการตอบสนองแล้วจะมีบทเรียนที่จะต้องทบทวนเพื่อฟื้นคืนการให้บริการอย่างมีประสิทธิภาพได้อย่างไร และอะไรคือสิ่งที่ต้องพัฒนาและ ยกระดับ พญ.นฤมล สวรรค์ปัญญาเลิศ นายแพทย์ผู้ทรงคุณวุฒิ กรมการแพทย์ 1. สถานการณ์เชิงนโยบายที่ส่งผลกระทบต่อการให้บริการของหน่วยอุบัติเหตุ-ฉุกเฉิน 2.ระบบบริการของหน่วยอุบัติเหตุ-ฉุกเฉิน ในภาวะที่มีการแพร่ระบาดของโควิด และ 3.การรับมือของสถานพยาบาล กรมการแพทย์ในฐานะที่กรมวิชาการที่ร่วมกำหนดนโยบายและสังเคราะห์ความรู้ และวิชาการในการให้บริการ มีประเด็นที่เกี่ยวข้องกับสถานพยาบาล คือ - ตัวชี้วัดและนโยบายมุ่งเน้นของกระทรวงสาธารณสุข ปี 2565 ในประเด็นตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้องคือประเด็นที่ 5 COVID-19 ที่เกี่ยวกับประเด็นการตรวจค้นหา และรักษาผู้ป่วยโควิดประเด็นที่ 6 ระบบบริการก้าวหน้า การพัฒนาศักยภาพสถานพยาบาลในการเตรียมความพร้อมรับการดูแลผู้ป่วยโควิดและโรคติดเชื้อระบบทางเดินหายใจ - แผนปฏิรูประบบแห่งชาติ (Big Rock) ในคณะอนุกรรมการปฏิรูปด้านสาธารณสุข ภาวะฉุกเฉินด้านสาธารณสุข โรคติดต่อและโรคระบาดระดับชาติ Bigrock1 และ Bigrock 5 ประเด็นพัฒนาในระบบการแพทย์ฉุกเฉิน และการพัฒนาศักยภาพในการดูแลรักษา กลุ่มโรค EID การพัฒนาห้องฉุกเฉินให้เตรียมรับโรคและภัยต่างๆ พัฒนาศักยภาพบุคลากร และแนวทางวินิจฉัย การรักษา ...

หัวใจเล็ก ๆ กับปาฎิหาริย์ที่ยิ่งใหญ่ สาวิกาสิกขาลัยไม่ได้สอนให้เปลี่ยนแปลง หรือหนีออกไปจากโลก แต่สอนวิชาแห่งชีวิตที่ไม่มีที่ใดเคยสอน คือสอนให้เรารู้ว่าจะอยู่อย่างไรในโลก อย่างที่โลกเป็น “คุณมีการจินตนาการหรือไม่ว่า คุณจะปรารถนาที่จะตายแบบใด” ไม่มีใครต้องการตายโดดเดี่ยว ตายที่ ไม่ดี เราสามารถออกแบบความตายได้ โดยคนใกล้ตัว “ปาฏิหาริย์ที่ยิ่งใหญ่ กับหัวใจที่เล็ก ๆ ที่ประทับใจ” พว.พรวรินทร์ บุตราวงศ์ พยาบาลผู้ที่ใช้ “พลังแห่งความรัก” เยียวยาและรักษาสามีที่ป่วยเป็นมะเร็งเมื่อ 18 ปี ก่อน จากผู้ป่วยที่แพทย์บอกให้ทำใจอาจอยู่ไม่ถึง 4 เดือน การหมดหวัง หมดกำลังใจทั้งที่เป็นวิชาชีพพยาบาลเคยให้คำแนะนำญาติ และดูแลผู้ป่วยระยะสุดท้ายให้สู้อย่างเต็มที่ กลายเป็นผู้ที่เกือบจะสูญเสีย แต่ด้วยความมุ่งมั่นจากจิตใจแน่วแน่ ผนึกกำลังกับสามีที่ป่วย และลูกที่เป็นสายใย ประสานใจร่วมกันว่าโรคนี้ต้องหายอย่างแน่นอน เมื่อใจ เข้มแข็ง กายจึงเกิดความเข้มแข็งไปด้วยกัน จนในที่สุดสามีที่ป่วยสามารถผ่านวิกฤติอันเลวร้าย และมีชีวิตอยู่ได้จนทุกวันนี้ ซึ่งในปัจจุบันได้ใช้ประสบการณ์ชีวิตกลับไปช่วยสร้างแรงบันดาลใจให้กับผู้ป่วยมะเร็งกลับมามีคุณภาพชีวิต และกำลังใจที่ดี ช่วยเหลือสังคมในหลาย ๆ ด้าน ถอดองค์ความรู้จากเหตุการณ์ : กรณีที่ 1 ได้ช่วยเหลือผู้ป่วยที่เป็นสามีซึ่งมีภรรยา 2 คน โดยสามีเป็นผู้ป่วยระยะสุดท้าย ที่มีภรรยาคนที่1ดูแลเป็นอย่างดี ในขณะที่ผู้เป็นสามีทราบเป็นอย่างดีว่าใกล้ถึงวาระสุดท้ายของตนจึงประสงค์จะพบกับภรรยาคนที่ 2 ที่คบมาถึง 11 ปีโดยไม่เป็นที่เปิดเผยกับผู้ใด ซึ่งครั้งนี้ได้บอกผ่านคุณพรวรินทร์ บุตราวงศ์ ดังนั้นด้วยประสบการณ์ความเป็นพยาบาลมืออาชีพในการดูแลผู้ป่วยกลุ่มดังกล่าว และต้องการเห็นความสุขครั้งสุดท้ายของผู้ป่วยจึงมีการติดต่อกับภรรยาคนที่ 2...

BCP during COVID-19 Pandemic บทเรียนพลังเครือข่ายความร่วมมือ “ทำตามหน้าที่ไป และคิดเอาเองว่าหน้าที่คืออะไร” การบริหารความต่อเนื่องทางธุรกิจ (Business continuity management) เป็นการบริหารจัดการแบบองค์รวม (Holistic Management) ในการชี้บ่งภัยคุกคาม ที่อาจจะเกิดขึ้น และผลกระทบจากภัยคุกคามดังกล่าว ที่ มีต่อการดำเนินธุรกิจของ องค์กร และถ้าสิ่งนั้นเกิดขึ้น องค์กรต้องมีการจัดเตรียมกรอบการทำงานในการสร้างความยืดหยุ่นขององค์กรให้มีความสามารถในการตอบสนองและปกป้อง ผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก ชื่อเสียง เครื่องหมายการค้า และ กิจกรรมที่สร้างมูลค่าได้อย่างมีประสิทธิภาพ เชื่อมโยงไปกับมาตรฐานโรงพยาบาลและบริการสุขภาพ ฉบับที่ 5 ตอนที่ 1-6.2 ประสิทธิผลของการปฏิบัติการ หมวด ค ความปลอดภัยในภาวะฉุกเฉิน ตอน ที่ 1-2.2 การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ ตามมาตรฐานรางวัลคุณภาพแห่งชาติ, TQA ข้อ 6.2 ประสิทธิผลของการปฏิบัติการ  ประกอบด้วย 3 ระยะคือ Planning and Prevention (Resolve phase) Disaster response (Response phase) Return to normal (Rebuild phase)  การบริหารงานในสภาวการณ์ฉุกเฉิน โรงพยาบาลชลบุรี:...

ทำ Risk ให้ครบรส "...อยากเชิญชวนให้ทุกโรงพยาบาล Scaling up ด้วยการมองความเสี่ยงโดยองค์รวม (Enterprise Risk) ทั้ง Operational Risk, Strategic Risk, Financial Risk, Compliance Risk แบบเชิงรุก (Proactive) โดยใช้หลักการ Safety Design ที่ครอบคลุมทั้งความเสี่ยงที่มีความรุนแรงหรือเหตุการณ์เกือบพลาดที่สำคัญ (Potential Harm), Never Event, Harm Free Care เพื่อให้การบริหารความเสี่ยงของโรงพยาบาลในวันนี้ดีกว่าเมื่อวาน..." คำว่า "คุณภาพ (Quality)" ตามความหมายของสถาบันรับรองคุณภาพสถานพยาบาล (องค์การมหาชน) (สรพ.) หมายถึง การไม่มีปัญหา (ความผิดพลาด/ของเสีย/ความไม่ปลอดภัย) เกิดกับผู้รับบริการ ผู้ให้บริการ และสังคม การสร้างความพึงพอใจให้แก่ผู้รับบริการ (ตอบสนองความต้องการ แก้ไขปัญหาของผู้รับบริการที่เทียบเท่าหรือเกินกว่าความคาดหวัง) ซึ่งเป็นการบ่งบอกความสำเร็จของพันธกิจ/องค์กร รวมถึงการทำงานได้มาตรฐาน สอดคล้องกับกฎหมายที่เกี่ยวข้อง เพื่อให้มีการทำงานถูกต้อง โปร่งใส ตรวจสอบได้ จะเห็นได้ว่ามุมมองด้านคุณภาพนั้นจะต้องมีพื้นฐานมาจากการมีความปลอดภัยซึ่งมีความหมายตรงข้ามกับ "ความเสี่ยง (Risk)" ซึ่งหมายถึงเหตุการณ์ที่อาจเกิดขึ้นจากกระบวนการทำงาน การให้บริการ การดูแลรักษาพยาบาลของทุกส่วนในองค์กรที่ทำให้เกิดความเสียหาย/ไม่บรรลุเป้าหมายขององค์กร และความเสี่ยงสามารถเกิดเป็น "อุบัติการณ์ (Incident)"...

3P Safety for Resilience in Healthcare “เมื่อเกิดวิกฤติ มีโอกาสที่จะประสบความสำเร็จ ความสำเร็จเป็นจุดเริ่มต้นของความล้มเหลว และความล้มเหลว ก็เป็นจุดเริ่มต้นของความสำเร็จ ดังนั้นเมื่อสำเร็จแล้ว ต้องทำ Productive Success ต่อ เพื่อป้องกันไม่ให้เกิดความล้มเหลวในอนาคต” “ In Every Crisis Lies the Seed of Opportunity...Opportunity for Improvement”          ทุกวิกฤต จะนำไปสู่การโอกาสของการปรับตัว นำสู่การเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้น Resilience in Healthcare คือ ความสามารถในการฟื้นตัวอย่างรวดเร็วจากปัญหา ควรฟื้นตัวกลับมาเหมือนเดิมหรือฟื้นตัวแล้วดีขึ้น เมื่อเกิดภาวะวิฤติในระบบสุขภาพ เราควรต้องผ่าน Storming Phase ให้ได้อย่างรวดเร็ว เพื่อกลับมาดีขึ้น และการเปลี่ยนแปลงทุกครั้ง จะนำไปสู่สิ่งที่ดีขึ้น Design Thinking หรือการคิดเชิงออกแบบ คือกระบวนการทำความเข้าใจปัญหาของผู้ใช้ ในกระบวนการมีปัญหาอะไรบ้างมองภาพปัญหาที่อาจเกิดขึ้นในอนคต มีการ Re-designs Problem เพื่อหายุทธวิธีหรือคำตอบ ในการแก้ปัญหาได้ดีขึ้น เป็น Solution -Based Approach...

“ก่อการไกล” พญ.ปิยวรรณ ลิ้มปัญญาเลิศ ผู้อำนวยการสถาบันรับรองคุณภาพสถานพยาบาล “ปี 2565 เป็นปีแห่งการอยู่รอด ปี 2566 เป็นปีแห่งการอยู่ร่วม ปี 2567 เป็นปีที่อยู่อย่างมีความหมาย ใช้ผลงานวิจัยมาสร้างคุณค่า และปี 2568 เป็นปีแห่งความยั่งยืน” …เริ่มโตยืนต้นแผ่กว้าง หลากสีแตกต่างสดใส ผลิดอกออกผลผลัดใบ ต้นไม้คุณภาพเติบใหญ่ในสังคม… “การไกล” คือการพัฒนา “ระบบบริการสุขภาพมีคุณภาพและไว้วางใจได้ในระดับสากลด้วยมาตรฐาน HA” “ปี 2565 เป็นปีแห่งการอยู่รอด ปี 2566 เป็นปีแห่งการอยู่ร่วม ปี 2567 เป็นปีที่อยู่อย่างมีความหมาย ใช้ผลงานวิจัยมาสร้างคุณค่า และปี 2568 เป็นปีแห่งความยั่งยืน” “ก่อการไกล ในการกว้าง” ในอดีตที่ผ่านมาใน สรพ.ได้พัฒนา Hospital Accreditation เป็นการพัฒนาระบบบริการสุขภาพในโรงพยาบาลให้มีคุณภาพ ต่อมาเพื่อให้ตอบโจทย์ในการดูแลคนไข้ที่มีความหลากหลายมิติ มีการส่งต่อ เชื่อมโยงกันระหว่างระบบบริการสุขภาพ จึงมีการเปลี่ยนแปลงจาก Hospital Accreditation สู่ Healthcare Accreditation แต่ภาพที่กว้างกว่า คือ Health System ได้แก่ สังคมชุมชน สิ่งแวดล้อม อากาศ น้ำ ในสถานการณ์การพร่ระบาดของโควิด-19 เราพบว่าสังคมและชุมชนต่างมีส่วนเชื่อมโยงทำให้ Health System มีคุณภาพ...

“สานต่อ” นพ.กิตตินันท์ อนรรฆมณี “จากรากฐาน คือ Educational Process สิ่งที่ “สานต่อ” คือ การยกระดับคุณภาพ นำแนวคิดการพัฒนาคุณภาพเข้าไปเชื่อมโยงกับกิจต่างๆ” ...สานต่อก่อต้นแข็งแกร่ง รับแสงรดน้ำต้นกล้า พรวนดินใส่ปุ๋ยนานา กิ่งก้านสาขาแตกไกล... ในช่วง “สานต่อ” มีการพัฒนางานคุณภาพที่สำคัญ 5 เรื่อง ได้แก่ การพัฒนาคุณภาพตามมาตรฐาน HA “กระบวนการประเมินรับรองคุณภาพสถานพยาบาล อยู่บนรากฐานการเป็น Educational Process เป็น Empowerment Evaluation ไม่ใช่การตรวจสอบ แต่ Accreditation เป็นกระบวนการเรียนรู้ ที่ผู้ประเมินและ ผู้ถูกประเมินเรียนรู้ไปด้วยกัน” ในช่วงการสานต่อได้พัฒนาเพื่อขยายผลการพัฒนาคุณภาพตามมาตรฐาน HA โดยเริ่มมีการพัฒนามุ่งสู่ความเป็น Excellence ได้แก่ Advanced HA, BMA Health Center Accreditation, Disease Specific Certification ทำให้ได้รับความสนใจจากโรงพยาบาลขนาดใหญ่และโรงเรียนแพทย์มากขึ้น  นอกจากนี้ยังมีการขยายการประเมินรับรองที่หลากหลายในรูปแบบ Seamless ได้แก่  District Health System Evaluation    การประเมิน Service Plan ตามแนวคิด Healthcare...

“รากฐาน” นพ.อนุวัฒน์ ศุภชุติกุล “รากฐาน คือ กระบวนการคุณภาพเป็นกระบวนการเรียนรู้ (Accreditation is an Education Process) ไม่ใช่การตรวจสอบ ต้องเริ่มจากการประเมินตนเองและผู้เยี่ยมสำรวจนั้นเป็นผู้ที่ไปยืนยันการประเมินผลของโรงพยาบาล” ...บ่มเพาะมุ่งมั่นก่อราก บั่นบากก่อฐานการใหญ่ ทุ่มเทมุ่งมั่นตั้งใจ ต้นไม้คุณภาพประเทศไทยกำเนิดมา... “กระบวนการคุณภาพเป็นกระบวนการเรียนรู้ (Accreditation is an Education Process) ไม่ใช่การตรวจสอบ ต้องเริ่มจากการประเมินตนเองและผู้เยี่ยมสำรวจนั้นเป็นผู้ที่ไปยืนยันการประเมินผลของโรงพยาบาล” HA เริ่มต้นมาตั้งแต่ปี พ.ศ.2528 ในนามโรงพยาบาลติดตาว โดยการริเริ่มของ นพ.บรรลุ ศิริพานิช อดีตรองปลัดกระทรวง โดยเรียนรู้มาจาก American Medical Association เพื่อจัดระดับความน่าเชื่อถือของโรงพยาบาลโดยประชาชน ก่อนจะมาเป็น HA (ปี 2533-2540) ในช่วงก่อนปี พ.ศ.2540 มี 3 กระแสหลักในการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาล ได้แก่ มาตรฐานสถานบริการประกันสังคม (SSO Standards) TQM Project และการสร้างกลไกให้เกิดระบบคุณภาพโดย สถาบันวิจัยระบบสาธารณสุข (สวรส) โดยมีการประชุมการเยี่ยมสำรวจ และพาไปศึกษาดูงานที่ประเทศแคนาดา ในปี พ.ศ.2533  Aviva Ron ที่ปรึกษา ILO กล่าวไว้ว่า “เมื่อประกันสังคมเลือกที่จะจ่ายเงินด้วยระบบ Capitation ก็ต้องสร้างระบบ Quality...