“PDSC ไม่ใช่แค่กระบวนการรับรอง แต่เป็นการพัฒนา คน ระบบ และวัฒนธรรมองค์กรไปพร้อมกัน ความสำเร็จไม่ได้ขึ้นอยู่กับความเก่งของบุคคลใดบุคคลหนึ่ง แต่เกิดจากการเก่งร่วมกัน ของทีมที่มีเป้าหมายเดียวกันเพื่อประโยชน์ของผู้ป่วย การขับเคลื่อน PDSC ต้องเริ่มจาก Passion และความเชื่อในคุณค่าของงาน ผสานกับการทำงานเป็นทีมที่มีความไว้วางใจและการสนับสนุนจากระบบที่เหมาะสม เมื่อทุกฝ่ายผสานพลังกันอย่างกลมกลืน ความเป็นเลิศที่ยั่งยืนจะเกิดขึ้นอย่างแท้จริง”
การรับรองเฉพาะโรค/เฉพาะระบบ (Program-based Disease Specific Certification: PDSC) เป็นกลไกเชิงวิชาการที่มุ่งพัฒนาระบบบริการสุขภาพให้มีความเป็นเลิศในด้านการดูแลผู้ป่วยโรคเฉพาะหรือระบบที่กำหนด โดยเน้นการยกระดับคุณภาพการดูแลให้มีมาตรฐานสูง มีความปลอดภัย และตอบสนองความต้องการของผู้รับบริการอย่างมีประสิทธิภาพ PDSC ไม่เพียงเป็นเครื่องมือในการประเมินและรับรองคุณภาพ แต่ยังเป็นแนวทางในการ
บูรณาการการทำงานของทีมสหวิชาชีพเพื่อให้เกิดผลลัพธ์ทางคลินิกและประสบการณ์ผู้ป่วยที่ดีขึ้น
มุมมองจากผู้นำ
ศ.นพ.กีรติ เจริญชลวานิช (คณะแพทยศาสตร์ศิริราช มหาวิทยาลัยมหิดล) การทำ PDSC เริ่มต้นด้วยคำว่า “Do the best for the most” ทำทุกอย่างดีที่สุดเพื่อประโยชน์สูงสุดต่อสังคมที่กว้างที่สุดเท่าที่จะทำได้” ท่านได้แชร์ประสบการณ์ของศิริราชในการทำ PDSC แรกคือ PDSC การผ่าตัดข้อเข่าเทียม ว่าเริ่มจากการสร้างวิธีคิด 1. เราอยากเป็นเลิศให้เป็นที่ประจักษ์เรื่องอะไรบ้าง? 2. การสร้างทีมสำคัญที่สุด ให้มองหาคนที่มีจิตวิญญาณมีความชอบคล้ายกัน คนที่ทำงานคล้ายกัน มาทำทีมร่วมกัน เห็นภาพเดียวกัน ทำในรูปแบบและบริบทของเราเอง ต้อง trust
ซึ่งกันและกัน เห็นประโยชน์เพื่อองค์กร และผู้รับบริการเป็นสำคัญ ทีมมีความกล้าหาญที่จะเริ่มต้นทำ หากทำแล้วพบว่ายังไม่ใช่ ให้พัฒนาต่อไปอย่างต่อเนื่องจนกว่าจะสำเร็จ
“WHERE THERE’S A WILL, THERE’S A WAY” เมื่อไหร่ที่มีความมุ่งมั่น มันจะเกิดหนทางขึ้นมาเสมอ “ทีมที่เข้มแข็งไม่ได้เริ่มจากความรู้ แต่เริ่มจากการเคารพกันและกันในทีม” การสร้างวัฒนธรรมคุณภาพ (Quality Culture) จึงต้องเริ่มจากการให้คุณค่าและความเคารพต่อสมาชิกทุกคนในทีม เพื่อสร้างความรู้สึกภาคภูมิใจและความเป็นเจ้าของร่วม (Sense of Ownership) เขาเน้นว่า การพัฒนาระบบที่ดีต้องออกแบบจาก บริบทขององค์กร ไม่ใช่การลอกเลียนแบบผู้อื่น แต่ต้องปรับให้เหมาะสมกับศักยภาพจริง โดยใช้ข้อมูลจริง (Data-driven Approach) เป็นรากฐานในการขับเคลื่อน การปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง (Continuous Quality Improvement: CQI) และผลลัพธ์ที่วัดผลได้ (Measurable Outcomes)
บทบาทของผู้เยี่ยมสำรวจ/ครูแพทย์ ศ.นพ.กีรติ กล่าวว่า ตนเองได้ถ่ายทอดสิ่งที่เคยได้ศึกษาเรียนรู้ แลกเปลี่ยนความรู้ภายใต้บริบทของแต่ละโรงพยาบาล เพื่อทำให้การเรียนรู้ง่ายและเร็วขึ้นอย่างก้าวกระโดด และให้ความสำคัญกับการใช้ทักษะด้าน Soft skill มาใช้ ได้แก่ ทักษะการสื่อสาร ทักษะการเป็นผู้นำ ทักษะการถ่ายทอด ทักษะการเล่าเรื่องราว และการแก้ไขภาวะวิกฤติในชีวิต เป็นต้น ซึ่งสิ่งต่างๆเหล่านี้จะช่วยเสริมการเรียนรู้ตลอดการเยี่ยมประเมิน
เพื่อให้มีการพัฒนาตนเองอย่างสม่ำเสมอ
การมองเป้าหมายในระยะยาวของการรับรอง PDSC ที่จะทำให้เกิดสุขภาวะที่ยั่งยืน : ศ.นพ.กีรติ กล่าวว่า การทำ PDSC ถือว่าเป็นเครื่องมือ (tools) ชนิดหนึ่งที่จะทำให้เราประสบความสำเร็จในการพัฒนาตนเอง เกิดวงล้อของการเปลี่ยนแปลงที่ไม่มีที่สิ้นสุด PDSC จะทำให้เราพัฒนาตัวเอง ทีมของเรา และองค์กรขึ้นเรื่อยๆ ไม่ติดกับดักของความเป็นเลิศ และพัฒนาอย่างต่อเนื่องภายใต้การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและที่ไม่มีที่สิ้นสุดในโลกปัจจุบัน
Passion: รากฐานของการเปลี่ยนแปลง การขับเคลื่อน PDSC ไม่ใช่แค่การปฏิบัติตามเกณฑ์หรือจัดทำเอกสาร แต่ต้องเริ่มจาก หัวใจ ของผู้ปฏิบัติงาน ความมุ่งมั่น (Passion) และความเชื่อมั่นในคุณค่าของตนเองและทีมเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืน วิทยากรย้ำว่า “ไม่มีใครรู้หน้างานดีกว่าคนที่ทำงานอยู่จริง”
ซึ่งสะท้อนถึงความสำคัญของการดึงศักยภาพจากบุคลากรหน้างานมาเป็นพลังขับเคลื่อนหลัก
ทีมที่ดี: พลังแห่งความสำเร็จการมีทีมที่ดี เป็นหัวใจของการขับเคลื่อน PDSC ทีมที่ดีไม่ได้เกิดจากความสามารถของบุคคลเพียงคนเดียว แต่เกิดจาก การให้ใจ (Team Spirit): การยอมรับและเคารพในคุณค่าของกันและกัน
เป้าหมายร่วม (Shared Goal): ความเข้าใจและมุ่งสู่จุดหมายเดียวกัน
การเติมเต็ม (Complementarity): การสนับสนุนจุดแข็งและชดเชยจุดอ่อนของสมาชิกในทีมสหวิชาชีพ
“ความเชื่อใจไม่ได้เกิดจากตำแหน่ง แต่เกิดจากการทำงานร่วมกันและการสื่อสารอย่างเปิดใจ” โดยเฉพาะในบริบทโรงพยาบาลที่มีความหลากหลาย ทีมสหวิชาชีพ (Multidisciplinary Team) เป็นกลไกสำคัญในการเชื่อมโยงเป้าหมายสู่ผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรม
การขับเคลื่อนด้วยบริบท PDSC ไม่มีสูตรสำเร็จตายตัว เนื่องจากแต่ละองค์กรมีโครงสร้าง ระบบ และทรัพยากร
ที่แตกต่างกัน การพัฒนาระบบจึงต้องเริ่มจาก บริบทของตนเอง การมีส่วนร่วม: ดึงทุกฝ่ายตั้งแต่ทีมดูแลผู้ป่วย (Patient Care Team: PCT) ทีมผู้นำทางคลินิก (Clinical Leadership Team: CLT) ไปจนถึงหน่วยสนับสนุนหลังบ้าน (Back Office) เข้ามาร่วมออกแบบการสะท้อนผลจากข้อมูลจริง: ใช้ข้อมูลเชิงประจักษ์ (Evidence-based Data) เพื่อประเมินและปรับปรุงกระบวนการ เวทีแลกเปลี่ยนเรียนรู้: สร้างพื้นที่สำหรับการแบ่งปันประสบการณ์และแนวปฏิบัติที่ดี (Best Practices)
บทบาท Facilitator: Miss Yes
ดร.แววดาว ทวีชัย (ศูนย์ศรีพัฒน์ คณะแพทย์ศาสตร์ มหาวิทยาลัยเชียงใหม่): หลังผ่านการรับรอง AHA ครั้งแรกในปี 62 และครั้งที่ 2 ในปี 65 ระหว่างปีในการขอรับรอง ครั้งที่ 2 คณะแพทย์ศาสตร์ มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ PDSC ในการขับเคลื่อนกระบวนการพัฒนาคุณภาพปัจจุบันได้รับการรับรองแล้ว 17 โรค โดยมี Key success
คือ สูตร FC (1F 4C)
1 F: Facillitator ต้องรู้จัก รู้รับ ที่มีจังหวะจะโคน และสม่ำเสมอ ทำนามธรรมให้เป็นรูปธรรม เสริมพลัง PCT
ในการเรียนรู้และพัฒนาด้วยตนเอง ด้วยการตั้งคำถามชวนคิด ชวนทำ จุดประกายให้ทำต่อเนื่อง
4 C: ได้แก่
Commitment: FA จะมีการพูดคุยกับ Clinical leader, Team, ว่าอยากทำเรื่องอะไร มีการกำหนดTimeline (ปักธง) ก่อน และที่สำคัญต้องมีเลขาที่ต้องคอยติดตามงาน และต้องมีการประชุมสม่ำเสมอ
Content: ต้องมีผลงานย้อนหลังอย่างน้อย 3 ปี Data (สถิติ, ผลลัพธ์) Story, CQI, Review and learning
Customer Journey: กระบวนการต้องตอบโจทย์ความต้องการและความคาดหวังของผู้ป่วยและญาติโดยรวม และในแต่ Key process ตลอด Value chain
Criteria: (HA/ PDSC) ต้องแม่นและให้ตรงกับเกณฑ์ของ HA/ PDSC FA ต้องช่วยดึงมุมมองการดูแลของทีมให้เข้ามาสู่เกณฑ์และมาตรฐานการดูแลเฉพาะโรค
โดยการทำ PDSC ต้องยึดเป้าหมายขององค์กรเป็นหลักเสริมพลัง PCT ในการเรียนรู้และพัฒนาด้วยตนเอง ด้วยการตั้งคำถามชวนคิด ชวนทำ จุดประกายให้ทำต่อเนื่อง โดยรร.แพทย์จะจัดเวทีให้มีแพทย์มาเป็นแกนนำเพื่อสอนแพทย์ด้วยกันเอง ซึ่งถือว่าเป็นเทคนิคอย่างหนึ่งของการเป็น FA ซึ่งทำให้เกิดการพัฒนา PDSC ได้อย่างต่อเนื่อง
ก่อนและหลังการทำ PDSC แล้วได้อะไร? ได้ 4 ข้อดังนี้
1. การมุ่งเน้นเป้าหมาย มีการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนและยั่งยืนมากขึ้น เพื่อให้สอดคล้องกับมาตรฐานที่กำหนด
2. การทำงานเป็นทีม ทีมงานทางคลินิกมักมีการทำงานร่วมกันอย่างเป็นระบบมากขึ้น โดยเฉพาะการทำงานแบบสหสาขาวิชาชีพ เพื่อให้การดูแลผู้ป่วยมีประสิทธิภาพสูงสุด
3. การประเมินผลลัพธ์ มีการเน้นการวัดผลลัพธ์ที่ชัดเจน เช่น ผลลัพธ์ด้านการดูแลผู้ป่วย ความพึงพอใจของผู้รับบริการ และการบริหารทรัพยากรบุคคล
4. การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เกิดการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement) เพื่อรักษามาตรฐาน
และยกระดับคุณภาพ
PDSC
– เป็นเครื่องมือขับเคลื่อนการคุณภาพการดูแลผู้ป่วยของโรงพยาบาล
– เป็นเคริ่องมือพัฒนาคุณภาพการดูแลผู้ป่วยที่ตรงจริตกับ
– แพทย์เป็นเครื่องมือที่แพทยจะยอมคุยกับศูนยคุณภาพ
– เป็นตัวเร่งความพยายาม ของทีมดูแลผู้ป่วยที่มีเป้าหมายเดียวกัน คือ ผลลัพธ์ที่ดีสำหรับผู้ปวย
หลังผ่านการรับรอง AHA ครั้งแรกในปี 62 และครั้งที่ 2 ในปี 65 ระหว่างปีในการขอรับรอง ครั้งที่ 2
คณะแพทย์ศาสตร์ มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ ใช้ PDSC ในการขับเคลื่อนกระบวนการพัฒนาคุณภาพปัจจุบัน
ได้รับการรับรองแล้ว 17 โรค โดยมี Key success คือ สูตร FC (1F 4C)
1 F: Facillitator ต้องรู้จัก รู้รับ ที่มีจังหวะจะโคน และสม่ำเสมอ ทำนามธรรมให้เป็นรูปธรรม เสริมพลัง PCT
ในการเรียนรู้และพัฒนาด้วยตนเอง ด้วยการตั้งคำถามชวนคิด ชวนทำ จุดประกายให้ทำต่อเนื่อง
4 C: ได้แก่
– Commitment: FA จะมีการพูดคุยกับ Clinical leader, Team, ว่าอยากทำเรื่องอะไร มีการกำหนดTimeline (ปักธง) ก่อน และที่สำคัญต้องมีเลขาที่ต้องคอยติดตามงาน และต้องมีการประชุมสม่ำเสมอ
– Content: ต้องมีผลงานย้อนหลังอย่างน้อย 3 ปี Data (สถิติ, ผลลัพธ์) Story, CQI, Review and learning
– Customer Journey: กระบวนการต้องตอบโจทย์ความต้องการและความคาดหวังของผู้ป่วยและญาติโดยรวม และในแต่ Key process ตลอด Value chain
– Criteria: (HA/ PDSC) ต้องแม่นและให้ตรงกับเกณฑ์ของ HA/ PDSC FA ต้องช่วยดึงมุมมองการดูแลของทีมให้เข้ามาสู่เกณฑ์และมาตรฐานการดูแลเฉพาะโรค
โดยการทำ PDSC ต้องยึดเป้าหมายขององค์กรเป็นหลัก เสริมพลัง PCT ในการเรียนรู้และพัฒนาด้วยตนเอง
ด้วยการตั้งคำถามชวนคิด ชวนทำ จุดประกายให้ทำต่อเนื่อง โดยรร.แพทย์จะจัดเวทีให้มีแพทย์มาเป็นแกนนำเพื่อสอนแพทย์ด้วยกันเอง ซึ่งถือว่าเป็นเทคนิคอย่างหนึ่งของการเป็น FA ซึ่งทำให้เกิดการพัฒนา PDSC ได้อย่างต่อเนื่อง
Facilitator สำหรับท่านเปรียบเสมือน “Miss Yes” เป็นผู้ขับเคลื่อนทีมที่มีบทบาทสำคัญในการสร้างพลังบวกและผลักดันการทำงาน โดยมีลักษณะดังนี้
Approach: ปรับวิธีการให้เหมาะกับลักษณะของทีมแพทย์ ส่งเสริมให้ทำในสิ่งที่สอดคล้องกับความสนใจ
Positive Finding: จุดประกายพลังด้วยการเน้นจุดแข็งของทีม
GAP Evaluation: วิเคราะห์ช่องว่างที่ต้องพัฒนา
Sharing & Learning: จัดเวทีให้ทีมที่มีศักยภาพมาแบ่งปันความรู้
Empowerment: ตั้งเป้าหมายที่ท้าทายเพื่อกระตุ้นการพัฒนา
Problem Solving: เสนอแนวทางแก้ไขที่ปฏิบัติได้จริง
Coaching: เชื่อมโยงเป้าหมาย กระบวนการ และผลลัพธ์เข้ากับทิศทางองค์กร
“ความเป็นเลิศต้องให้ผู้อื่นยืนยัน ไม่ใช่เราบอกตัวเอง” ความสำเร็จของ PDSC จะเกิดขึ้นจริงเมื่อผู้รับบริการ ทีมงาน และหน่วยงานภายนอกสัมผัสได้ถึงคุณค่าของระบบที่พัฒนาขึ้น ซึ่งต้องอาศัยการทำงานร่วมกันอย่างต่อเนื่องและการพิสูจน์ผลลัพธ์ที่ชัดเจน
มาตรฐานการรับรอง PDSC
อ.ผ่องพรรณ จันธนสมบัติ (ผู้ทรงคุณวุฒิ สรพ.)
ลักษณะสำคัญของระบบที่จะได้รับการรับรอง
– แสดงให้เห็นการจัดการกระบวนการ (PROCESS MANAGEMENT) อย่างเป็นระบบ ทั้งสายธารแห่งคุณค่า (VALUE STREAM) ตั้งแต่ต้นน้ำ กลางน้ำและลายน้ำ ในการดูแลผู้ป่วยตั้งแต่เริ่มป่วยจนถึงหาย/ อาการดีขึ้นและกลับบ้านเหมาะสมกับตัวผู้ป่วยและบริบทของ รพ.
– แสดงให้เห็นผลลัพธ์ (OUTCOME) ที่ดีถึงดีมากและแนวโน้มที่ดีขึ้น มีการใช้ข้อมูลเทียบเคียงที่ท้าทายกับ รพ.อื่นในระดับเดียวกัน
– แสดงให้เห็นการประเมินและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (LEARNING) ระบบงานที่มีบูรณาการ รวมถึงเห็นถึงการประสานความร่วมมือในระบบต่างๆที่สำคัญ เช่น ระบบ IC, RM, ENV ระบบยา เกิดการสร้างนวัตกรรม งานวิจัย R2R จากงานประจำ หรือการสร้างองค์ความรู้ที่สาคัญ
– มีการใช้เครื่องมือคุณภาพ ได้แก่ 3P, 3C DALI เป็นต้น และแสดงให้เห็นกระบวนการพัฒนา (QUALITY CONCEPTS) ที่ขจัดความสูญเปล่า ป้องกันความเสี่ยง ใช้หลักฐานทางวิชาการ รวมถึงการสร้างเสริมสุขภาพ และมิติด้านจิตวิญญาณ (Waste, Safety, Standard, Spiritual, Health Promotion) โรงพยาบาลที่จะขอ DSC สามารถขอได้ในโรงพยาบาลทุกระดับที่สอดคล้องกับบริบทของแต่ละโรงพยาบาล
ทำ PDSC แล้วได้อะไร?
– ปรับเปลี่ยนจากการทำงานตามนโยบายเพียงอย่างเดียว
– ได้ใช้ข้อมูลจาก customer need ในการวางแผนพัฒนาการดูแลผู้ป่วย ทำให้ผู้ป่วยมีส่วนร่วมใน
การดูแลรักษา
– ผลลัพธ์เกิดจากการเปลี่ยนแปลงที่ตอบสนองความต้องการของผู้ป่วย
– เกิดภาพการดูแลแบบบูรณาการ (Integrated Care)
– เกิดสัมพันธภาพที่ดีระหว่างผู้ให้และผู้รับบริการโดยเฉพาะทางจิตใจและอารมณ์
– บุคลากรมีความเชี่ยวชาญมากขึ้นในโรคที่ได้รับการรับรอง รู้วิธีการจัดการ pain point ของผู้ป่วยได้มากขึ้น
และได้เห็นคุณค่าในงานของตนเอง
อุปสรรคของ Integrated Care
1. การขาดความมุ่งมั่นของคนในองค์กรที่ยึดผู้ป่วยเป็นศูนย์กลาง: หน่วยงานขาดเป้าหมายร่วมที่ชัดเจน
2. ทรัพยากรจำกัด: บุคลากร งบประมาณ และเครื่องมือไม่เพียงพอ
3. การประสานงานด้านการเงินไม่สอดคล้อง: โครงสร้าง งบประมาณขาดการเชื่อมโยงกับการดูแล
4.การจัดการข้อมูล และเทคโนโลยีที่ไม่เอื้อต่อการปฏิบัติงาน ระบบ IT อ่อนแอ: ขาดการเชื่อมโยงข้อมูลที่มีประสิทธิภาพ
การดูแลสุขภาพที่มีคุณค่า (Value-based Healthcare) ต้องบูรณาการในทุกมิติ โดยผสานการดูแลแบบบูรณาการ (Integrated Care) เพื่อตอบสนองความต้องการของผู้รับบริการ คุณภาพการดูแล และความคุ้มค่าของทรัพยากร เป้าหมายคือการสร้างระบบสุขภาพที่ปลอดภัย มีประสิทธิภาพและยั่งยืน
แนวคิด NEWS (Needs – Evidence – Waste – Safety) เป็นกรอบการทำงานที่เชื่อมโยง PDSC
กับ Value-based Healthcare
Needs & Experience of Patients: การดูแลเริ่มจากความต้องการและประสบการณ์ของผู้ป่วย
Evidence & Professional Standard: ใช้หลักฐานเชิงประจักษ์และมาตรฐานวิชาชีพเป็นฐาน
Waste → Value: ลดความสูญเปล่า (Waste Reduction) เพื่อสร้างคุณค่า (Value Creation)
Safety: สร้างระบบความปลอดภัยที่สนับสนุนด้วยวัฒนธรรมองค์กร
คุณค่า = ประโยชน์ต่อผู้อื่น × คุณภาพ × ประสิทธิภาพ โดยต้องตอบโจทย์ “ดูคน – ดูไข้ – ดูคุ้ม” (Patient-centered, Outcome-focused, Cost-effective)
บทสรุป: คุณภาพเริ่มที่ใจ ทีมคือพลัง ความยั่งยืนต้องอาศัยระบบPDSC ไม่ใช่แค่กระบวนการรับรอง แต่เป็นการพัฒนา คน ระบบ และวัฒนธรรมองค์กรไปพร้อมกันความสำเร็จไม่ได้ขึ้นอยู่กับความเก่งของบุคคลใดบุคคลหนึ่ง แต่เกิดจากการเก่งร่วมกัน ของทีมที่มีเป้าหมายเดียวกันเพื่อประโยชน์ของผู้ป่วย การขับเคลื่อน PDSC ต้องเริ่มจาก Passion และความเชื่อในคุณค่าของงาน ผสานกับการทำงานเป็นทีมที่มีความไว้วางใจและการสนับสนุนจากระบบที่เหมาะสม เมื่อทุกฝ่ายผสานพลังกันอย่างกลมกลืน ความเป็นเลิศที่ยั่งยืนจะเกิดขึ้นอย่างแท้จริง
ผู้ถอดบทเรียน นางสาวทัศนีย์ ศรีสุวรรณ
พยาบาลวิชาชีพชำนาญการพิเศษ หัวหน้าศูนย์คุณภาพ โรงพยาบาลลำพูน
