QualityTheStory

อาจารย์เรวดี ศิรินคร (ผู้เยี่ยมสำรวจ สรพ.) การเยี่ยมโรงพยาบาล พบว่าปัญหาส่วนใหญ่  NCD (Non-Communicable Diseases) หมายถึง กลุ่มโรคที่ไม่ได้มีสาเหตุจากการติดเชื้อ หรือจากเชื้อโรค ไม่ติดต่อผ่านการสัมผัส คลุกคลี หรือผ่านตัวนำโรค (พาหะ) แต่เป็นโรคที่เกี่ยวกับนิสัยหรือพฤติกรรมการดำเนินชีวิตอย่างไม่ระมัดระวัง เมื่อสะสมนานวันเข้าส่งผลต่อการเกิดโรคไม่ติดต่อเรื้อรังแบบไม่รู้ตัวขึ้นเยอะมาก และเมื่อไปเยี่ยมก็จะพบว่าทีมงาน ในคลินิก NCD มีความท้อ เพราะผลลัพธ์ไม่ดี รวมถึงภาวะแทรกซ้อนต่างๆ ก็มีประสบการณ์การไปเยี่ยมโรงพยาบาลสมเด็จพระยุพราชกระนวน ซึ่งพบว่าผลลัพธ์ดี เป็นโอกาสดี เพราะตอนนี้ไปที่ไหนก็พูดเรื่องนี้ รวมถึงมีการนับ carb พว.จูณีย์ คงทรัพย์ (โรงพยาบาลสมเด็จพระยุพราชกระนวน) หลายๆ โรงพยาบาลอาจทำได้ดีกว่านี้ อย่างไรก็ตามถือโอกาสเป็นการและกเปลี่ยนเรียนรู้ โดยจากปัญหาโรคไม่ติดต่อเรื้อรัง หรือ NCD เราเองเคยรู้สึกท้อ แต่ก็คิดได้ว่าหากเราท้อคนไข้จะพึ่งใคร กระนวนเป็นอำเภอหนึ่งของจังหวัดขอนแก่น โรงพยาบาลสมเด็จพระยุพราชกระนวนเป็น รพ. ชุมชน ขนาด M1 ประชากรจำนวน เก้าหมืื่น คน เป็น DM 6,000 กว่าคน และ HT กว่า 9,000 คน ตัวอำเภอห่างจากตัวจังหวัด 69 กม. จากค่าเฉลี่ยระดับประเทศ...

    ปรับ Mindset ทำได้ ทำเป็น ทำต่อ เรามี 2 มือเท่ากัน 2 ขาเท่ากัน 1สมองเท่ากัน ใครทำได้ เราก็ทำได้เช่นกัน การใช้ข้อมูลในการจัดการยา (Data-Driven Medication Management เป็นวิธีที่สำคัญในการเพิ่มความปลอดภัยให้แก่ผู้ป่วยและยกระดับประสิทธิภาพการทำงาน โดยการใช้ข้อมูลที่ถูกต้องและทันเวลาช่วยลดข้อผิดพลาดในการให้ยา ลดขั้นตอนที่ซ้ำซ้อน และปรับกระบวนการต่างๆ ให้เหมาะสมกับการดูแลผู้ป่วยอย่างมีประสิทธิภาพ การนำข้อมูลมาช่วยในการตัดสินใจทำให้ลดข้อผิดพลาดจากกระบวนการที่ไม่เหมาะสมหรือช้าเกินไป อีกทั้งการวิเคราะห์ข้อมูลแบบเรียลไทม์ช่วยให้ผู้บริหารและบุคลากรทางการแพทย์สามารถปรับปรุงกระบวนการทำงานได้อย่างรวดเร็ว เช่น บัญชียาโรงพยาบาลที่เหมาะสมกับบริบท การลด Medication error/Adverse drug event การสำรองยาให้เหมาะสม ปัญหาคนไข้ได้รับยาล่าช้า ลดการทำงานซ้ำซ้อน การเพิ่มความปลอดภัยในการใช้ยา (Data-Driven Decision-Making: Enhancing Medication Safety) การใช้ข้อมูลเพื่อการตัดสินใจ (Data-Driven Decision-Making) เป็นแนวทางสำคัญที่ช่วยเพิ่มคุณภาพ ลดข้อผิดพลาด และเสริมสร้างความยั่งยืนให้กับระบบการบริหารยา โดยเฉพาะในโรงพยาบาลจุฬาภรณ์ ซึ่งได้มีการพัฒนาและปรับปรุงระบบด้วยการใช้ข้อมูลและเทคโนโลยีเข้ามาช่วยสนับสนุน การใช้ข้อมูลในการจัดการยา การวิเคราะห์ข้อมูล: การนำข้อมูลมาใช้เพื่อปรับปรุงกระบวนการ เช่น การจัดสรรยาให้เหมาะสมกับผู้ป่วย ลดความล่าช้า และลดความผิดพลาดในการบริหารยา การติดตามผล: ใช้ตัวชี้วัดเพื่อประเมินผลลัพธ์ในการให้ยา เพื่อให้การบริหารยาเป็นไปตามมาตรฐานและสามารถตอบสนองความต้องการของ ผู้ป่วยได้อย่างมีประสิทธิภาพ การปรับปรุงกระบวนการและการบริหารจัดการ โรงพยาบาลจุฬาภรณ์ได้นำกรอบความคิด Balanced Scorecard (BSC) มาใช้ ซึ่งประกอบด้วย...

“การลดการตีตราและการเลือกปฏิบัติเป็นเส้นทางสู่การสร้างวัฒนธรรมคุณภาพที่แท้จริง การเปลี่ยนแปลงเล็กๆ ที่เริ่มจากพวกเราทุกคนนี้ จะค่อยๆเติบโต และแผ่ขยายเป็นวัฒนธรรมคุณภาพที่เข้มแข็ง นำไปสู่การสร้างบริการสุขภาพที่เท่าเทียมและมีคุณภาพสำหรับผู้ป่วยทุกคน” “สร้างพฤติกรรมที่พึงประสงค์ให้เกิดขึ้นอย่างคงเส้นคงวา = วัฒนธรรมคุณภาพ” การประชุมนี้จัดเป็นรูปแบบ workshop มีวัตถุประสงค์ เพื่อสร้างความตระหนักผลกระทบการตีตราและเลือกปฏิบัติในกลุ่มผู้ติดเชื้อ HIV ค้นหาแนวทาง ลดการตีตราและเลือกปฏิบัติในหน่วยงาน และพัฒนาคุณภาพ สู่เป้าหมาย U=U การตีตรา (Stigma) หมายถึง ทัศนคติและความเชื่อเชิงลบที่สังคมหรือบุคคลอาจมีต่อกลุ่มคนบางกลุ่ม ซึ่งมักนำไปสู่การเลือกปฏิบัติและการกีดกัน ในด้านการดูแลสุขภาพ การตีตราอาจส่งผลกระทบอย่างมากต่อการดูแลและผลลัพธ์ของผู้ป่วย โดยสร้างอุปสรรคต่อการเข้าถึงและการรักษา ผลตามมาของการตีตรา (consequences of stigma) ส่งผลให้ลดความร่วมมือและการมีส่วนร่วมของผู้ป่วยในการรักษา ปัญหาสุขภาพจิตเพิ่มขึ้น ความพึงพอใจในการทำงานต่ำลงและการลาออกสูงขึ้นในหมู่พนักงาน นอกจากนี้ยังมีผลกระทบเชิงลบต่อวัฒนธรรมโดยรวมของสถานที่ทำงาน วิทยากรได้ตั้งคำถามว่า นอกจากวันนี้ที่จะคุยกันเรื่อง PLHIV มีการตีตราผู้ใช้บริการอะไรอีกบ้าง คำตอบของผู้เข้าร่วมประชุมมีดังนี้ 1.ผู้ป่วยจิตเวช 2.สารเสพติด 3.TB และ4.โรคติดต่อร้ายแรง การตีตราและเลือกปฏิบัติต่อผู้อยู่ร่วมกับเชื้อ HIV ข้อมูลผลสำรวจคนไทยมีทัศนคติเลือกปฏิบัติต่อ “ผู้ติดเชื้อเอชไอวี” 27.9% นำไปสู่การเร่งเดินหน้ายุติการตีตรา ขณะที่ผู้ติดเชื้อเอช ไอ วีรายใหม่ 9,230 คนเป็นเยาวชนอายุ 15-24 ปี เกือบ 50% (4,379 คน) และผลสำรวจดัชนีตีตราและเลือกปฏิบัติในผู้ติดเชื้อเอชไอวีประเทศไทยปีพ.ศ.2566 พบว่าเยาวชนอายุ 18-24 ปี...

“อย่ามองความท้าทายป็นความยากลำบาก ให้มองความยากเป็นการเสริมพลังให้ตนเอง” อ.ผ่องพรรณ จันธนสมบัติ (ผู้ทรงคุณวุฒิ สรพ.) อ.อนุวัฒน์ ศุภชุติกุล (ผู้ทรงคุณวุฒิ สรพ.) ได้กล่าวถึง จุดเริ่มต้นของการทำ HA ว่าเริ่มจาก Passion ในการศึกษาเรื่อง QC ซึ่งขณะนั้นได้มีการทำอย่างกว้างขวาง จึงมีความสนใจในการอยากทำให้เกิดประโยชน์ในประเทศไทย ได้มีโอกาสเรียนคอร์สคุณภาพสั้นๆ และได้หนังสือเกี่ยวกับการนำ TQM มาใช้ในรพ. จนได้มีการขับเคลื่อนและจัดทำแผนงานพัฒนาคุณภาพโดยการชวนโรงพยาบาล 8 แห่งมาทำ TQM แต่พบว่า TQM ยังมีข้อจำกัดที่มองเป็น Project base ที่ยังไม่เชื่อมโยงกันทั้งระบบ จึงมีความคิดว่าจะทำอย่างไรเพื่อให้มีการขับเคลื่อนทั้งองค์กร จนได้พบกับผู้เปลี่ยนชีวิตคุณ Antone Wagemaker ผู้ให้แนวคิดในการทำงานคุณภาพว่า “ให้เชิญชวนคนมาทำคุณภาพจากข้างใน ไม่ใช่บังคับให้คนมาทำด้วยความไม่เข้าใจ” คุณ Antone Wagemaker ใช้ Positive approach มีการใช้ Approach with Respect ได้แก่ non judgmental ไม่ตัดสิน, owner ship เคารพความเป็นเจ้าของ,  look at the whole มองอย่างครอบคลุมองค์รวม,...

“Quality 3.0 เป็นกระบวนการ (Process) ซึ่งต้องนำมาปฏิบัติ เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย (Gold Level) คือ 3P Safety” การพัฒนาคุณภาพในระบบสุขภาพเป็นกระบวนการที่มีความต่อเนื่องและวิวัฒนาการอย่างยาวนาน โดยมีเป้าหมาย เพื่อยกระดับมาตรฐานการดูแลผู้ป่วยและสร้างระบบสุขภาพที่ปลอดภัย มีประสิทธิภาพ และยั่งยืน การเปลี่ยนแปลงของแนวคิดในแต่ละยุคสะท้อนให้เห็นถึงความลึกซึ้งของระบบคิดและวิธีการที่องค์กรสุขภาพได้นำมาปรับใช้เพื่อรองรับความท้าทายของระบบบริการที่ซับซ้อนมากขึ้น ในปัจจุบันแนวคิด Quality 3.0 ได้เข้ามามีบทบาทสำคัญในฐานะกลไกหลักในการขับเคลื่อนองค์กรให้ก้าวสู่เป้าหมายความปลอดภัยแบบองค์รวม หรือที่เรียกว่า 3P Safety ซึ่งถือเป็นเป้าหมายสูงสุด (Gold Level) ในระบบคุณภาพและความปลอดภัยของบริการสุขภาพ ความสัมพันธ์ระหว่าง 3P Safety กับ Quality 3.0 Quality 3.0 เป็น กระบวนการ (Process) ที่ต้องนำมาปฏิบัติเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย 3P Safety ในระดับ Gold ดังนี้ Quality 3.0 ทำหน้าที่เป็นเครื่องมือหรือวิธีการในการขับเคลื่อนระบบสาธารณสุข 3P Safety เป็นเป้าหมายที่ต้องการให้เกิดขึ้นจากการนำ Quality 3.0 ไปปฏิบัติ 3P Safety เป็นแนวคิดที่ครอบคลุมความปลอดภัยใน 3 มิติ ได้แก่ Patient Safety: การป้องกันอันตรายที่สามารถหลีกเลี่ยงได้ต่อผู้ป่วยในระหว่างกระบวนการดูแลสุขภาพ Personnel Safety: การป้องกันอันตรายที่สามารถหลีกเลี่ยงได้ต่อบุคลากรในระหว่างการทำงาน People Safety:...

ปัจจุบันในโรงพยาบาลเรามีข้อมูลจำนวนมาก ทั้งข้อมูลคนไข้ ยา และข้อมูลอื่นๆ พบว่าข้อมูลส่วนหนึ่งที่ไม่ถูกนำมาใช้ คือ free texs ที่มีอยู่ในระบบ hospital Information system (HIS) ไม่ว่าจะเป็นการ note หรือการพิมพ์บันทึกรายละเอียดต่างๆ ซึ่งในอดีตหากเราต้องการวิเคราะห์เราต้องเอาคนมาตามอ่าน มารวบรวม ซึ่งปัจจุบันเราจะมีเทคโนโลยีในการรวบรวมข้อมูลเหล่านี้ ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของ social Determinants of health หรือ ปัจจัยทางสังคมที่กำหนดสุขภาพ ปัจจุบัน นอกจากความเจ็บป่วยแล้ว ปัจจัยทางเศรษฐกิจสังคม พฤติกรรมก็มีผล มีความสำคัญกว่า 70-80% แต่พบว่าไม่ค่อยมีการลงบันทึกข้อมูลเหล่านี้ เราพบว่าส่วนหนึ่งที่ไม่มีการบันทึก เป็นเพราะแพทย์บางท่านอาจไม่เห็นความสำคัญ ไม่เห็นประโยชน์ของการเขียน การลงบันทึกดังกล่าว คิดว่าไม่มีคนอ่าน เป็นต้นแต่เพื่อที่จะลดความไม่เท่าเทียม เราจำเป็นต้องใช้ข้อมูลเหล่านี้เข้ามาสนับสนุน ตัวอย่างโปรแกรมจาก จุฬา ที่มีการใช้ AI ช่วยในการรวบรวมข้อมูลกว่าสองหมื่นราย ซึ่งข้อมูลที่ได้ คือ เราพบว่าหมอสามารถบันทึกข้อมูลคนไข้ 1 คนนั้น พบว่ากว่า 60% ของคนไข้ ที่มีการบันทึกข้อมูล และคนไข้ ที่มี complication มากๆจะมีการบันทึกค่อนข้างเยอะ และสามารถแยกวิเคราะห์เป็นรายหมวดหมู่ต่างๆ เช่น Accessibility การเข้าถึงบริการ...

Safety culture สามารถทำได้ง่ายๆ โดยการใช้การสะกิดพฤติกรรม (Culture Hacking) ซึ่งเป็นการตั้งใจในการทำ สิ่งใดสิ่งหนึ่งในเรื่องเล็กๆ แต่เกิดการเปลี่ยนแปลงและสร้าง ผลกระทบที่ยิ่งใหญ่ จนกลายเป็นวัฒนธรรมองค์กรได้ Culture คือ การเพาะบ่มมนุษย์ให้เป็นไปอย่างที่อยากให้เป็น เป็นผลรวมของ mental model ของหมู่คณะ ที่มีการสืบทอดและสามารถกำหนดพฤติกรรมมนุษย์ได้โดยไม่ต้องคิด เป็นวิถีชีวิตทั้งมวลที่ผู้คนปฎิบัติคล้ายกันโดยอัตโนมัติ ผู้คนยอมรับและปฏิบัติจนเคยชิน เป็นผลรวมของหมู่คณะและมีการสืบทอด มีคำแทนความหมายของ Culture หลายคำ ได้แก่ ความรู้ ประสบการณ์ ความหมาย ความเชื่อ ค่านิยม เจตคติ พฤติกรรม ความสามารถ ศิลปะ สถาบัน ผลผลิตของงานและความคิดของมนุษย์ Culture in HA Standard 5th Edition มี 6 เรื่อง ได้แก่ Open communication & empowerment High performance Safety Culture People center/ Customer-focused culture Learning Culture Improvement Culture วัฒนธรรมความปลอดภัย...

“ดุสิตโมเดล : การบริหารจัดการเพื่อให้เกิดความสำเร็จนี้ ต้องใช้ core value ร่วมในการวางระบบร่วมกัน คุยร่วมกัน ทำงานเป็น Teamwork  กำจัดอุปสรรคเพื่อ empowerment คนในดุสิตโซนให้มีพลังในการทำงานต่อ โดยมีคนไข้เป็นศูนย์กลาง คนไข้ต้องปลอดภัยและเกิดผลลัพธ์ที่ดี” รศ.พญ.ปนัดดา สุวรรณ "ดุสิตโมเดล" บทเรียนจากการพัฒนาเครือข่ายระบบบริการสุขภาพโรคเบาหวาน เป็นต้นแบบบริการปฐมภูมิเชื่อมต่อตติยภูมิ เป็นการพัฒนาระบบบริการสุขภาพเขตเมือง ภายใต้แนวคิด "ใกล้บ้าน ใกล้ใจ ปลอดภัย เชื่อมั่น" เพื่อประชาชนสุขภาพดี ชุมชนเข้มแข็งอย่างยั่งยืน ในการพัฒนาระบบการดูแลสุขภาพของประชาชนแบบบบูรณาการในพื้นที่กรุงเทพมหานคร 4 เขต ได้แก่ เขตดุสิต พระนคร บางซื่อ และบางพลัด (ดุสิตโมเดล) ที่ได้รับการประเมินรับรองมาตรฐานการพัฒนาคุณภาพระดับเครือข่าย(HNA: Healthcare Network Accreditation) ใช้เวชศาตร์เขตเมือง ดูแลประชาชนทั้งกลุ่มดี กลุ่มเสี่ยงและกลุ่มป่วย ส่งเสริมให้ประชาชนมีศักยภาพ มี Health Literacy มีความรู้ จัดการสุขภาพตนเอง ครอบครัว ลดเสี่ยง ลดป่วย ลดค่าใช้จ่าย โดยความร่วมมือจากหลายภาคส่วน ได้แก่ คณะแพทยศาสดร์วชิรพยาบาล มหาวิทยาลัยนวมินทราธิราช กรุงเทพมหานคร สำนักงานเขตพื้นที่ สำนักการแพทย์...

Leading in Turbulent Times นำทัพฝ่ามรสุม: เป็นการเรียนรู้ แนวคิด มุมมอง บทบาทการบริหารจัดการของผู้นำ ที่จะพาทีมและองค์กรให้ผ่านภาวะวิกฤติ ภายใต้การถอดบทเรียนความสำเร็จ สู่มุมมองเชิงระบบ จากการเกิดภัยพิบัติ และภาพความรุนแรงต่าง ๆ ของ 2 ผู้นำองค์กร ดังนี้ นพ.ชวมัย สืบนุการณ์ : “ผู้นำจะนำทัพต้องอาศัยทั้งองคาพยพของบุคลากรในองค์กร” “ปัญหามีไว้ให้แก้ ไม่ได้มีไว้ให้ท้อ แต่การแก้นั้นต้องใช้ใช้สติปัญญา” นั่นคือ วลีเด็ด ของท่าน และจากการผ่านประสบการณ์ทำงาน 4 โรงพยาบาล ได้แก่ โรงพยาบาลสมเด็จพระยุพราชเดชอุดม โรงพยาบาลหนองคาย โรงพยาบาลโพนพิสัย และปัจจุบันดำรงตำแหน่งผู้อำนวยการโรงพยาบาลสุรินทร์ ซึ่งมีวิสัยทัศน์ “การเป็นโรงพยาบาลมาตรฐานระดับสากล ที่ประชาชนเชื่อมั่นและวางใจ” ทำให้ท่านมีมุมมองในด้านการเป็นผู้นำทั้งเชิงลึก (depth) and เชิงกว้าง (breadth) อีกทั้งมีทิศทางในการกำหนดแผนกลยุทธ์ เพื่อนำไปสู่เป้าหมาย ภายใต้ระบบการบริหารคุณภาพ (Surin Hospital Quality Road Map) ของโรงพยาบาลอย่างยาวนาน ตั้งแต่ปี 2547 โดยเริ่มจากการพัฒนาระบบคุณภาพ พัฒนากระบวนการการดูแลผู้ป่วย พัฒนาด้วยหัวใจของความเป็นมนุษย์ พัฒนาสู่ความเป็นเลิศ พัฒนา สู่การสร้างวัฒนธรรมความปลอดภัยและเป็นเลิศอย่างยั่งยืน โดยผ่านการรับรองคุณภาพ HA ครั้งแรกตั้งแต่ปี...

“ผลงานขององค์กรจะไม่มีประสิทธิภาพ ถ้าคนไม่ได้รับการพัฒนา” HRD Blueprint คือ แนวทางการพัฒนาบุคลากรที่เป็นระบบ และมีความต่อเนื่อง ครอบคลุมบุคลากรทุกคนในองค์การ โดยบุคลากรจะได้รับการพัฒนาอย่างสมดุลในทุกด้านเพื่อตอบสนองการเติบโต และการเปลี่ยนแปลงขององค์การในอนาคต อีกทั้งสอดรับกับแนวคิดการพัฒนาองค์การอย่างยั่งยืน HRD Blueprint สามารถนำไปใช้ในการบริหารจัดการพัฒนาคนในองค์กรให้ตอบโจทย์ทิศทางขององค์กรและนำไปสู่ความยั่งยืน HRD Outcome/Challenge ผลลัพธ์ของการพัฒนาคน ได้แก่ เพิ่มขีดความสามารถและศักยภาพของบุคลากร เตรียมความพร้อมตอบรับการเปลี่ยนแปลง พัฒนาและปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน ส่วนความท้าทายที่สำคัญ คือ ความสอดคล้องของการพัฒนาและทิศทางองค์กร นอกจากนี้ยังมีความท้าทายในประเด็นของค่าใช้จ่ายในการอบรมและพัฒนาบุคลากร  และความหลากหลายของบุคลากร ยุคของการบริหารคน มีดังนี้ HR 1.0 ยุคการบริหารงานบุคคล (Personnel management) : Task-based Training มีการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาทักษะในงาน HR 2.0 ยุคการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (HR management) : Competency-based TD & Training Roadmap มีการฝึกอบรมเชิงสมรรถนะและจัดทำเส้นทางการฝึกฝึกอบรมตั้งแต่แรกเข้าจนถึงการเติบโตในสายอาชีพ HR 3.0 ยุคการบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital management) : Holistic HRD with HRD Blueprint มีการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์แบบองค์รวมและจัดทำแผนพัฒนาด้วยวิธีผสมผสาน HR 4.0 ยุคคู่คิดเชิงธุรกิจงานทรัพยากร...