Quality is a Journey ,Not a Destination : Lesson Learn for QMR

0
1033
Quality is a Journey, Not a Destination : Lesson Learn for QMR

Quality is a Journey, Not a Destination : Lesson Learn for QMR

QMR คือ ผู้สร้างการพัฒนาคุณภาพให้เกิดขึ้น
ในโรงพยาบาล

นพ.ทศพล ปุสวิโร QMR คือ ผู้สร้างการพัฒนาคุณภาพให้เกิดขึ้นในโรงพยาบาล และคือ Key person ในการพัฒนาคุณภาพ เมื่อพูดถึง 7 องค์ประกอบใน Framework for Improving Quality in Our Health Service พบว่ามีองค์ประกอบที่เกี่ยวข้องกับ QMR 3 องค์ประกอบ ซึ่งจะช่วยให้ประสบความสำเร็จในการพัฒนาคุณภาพ ยิ่งขึ้น ได้แก่

  1. Leadership for Quality : เริ่มที่ผู้นำต้องมี commitment แล้วแสวงหาแนวร่วมในระดับหัวหน้างาน ผลักดันเรื่อง Safety และ Effectiveness ลงสู่วิสัยทัศน์/เข็มมุ่ง/ยุทธศาสตร์ขององค์กร แล้วแปลงสู่การปฏิบัติให้เห็นภาพที่จับต้องได้ โดยการมีส่วนร่วมของผู้ป่วยและญาติ ทั้งนี้ผู้นำต้องสนับสนุนทรัพยากรในการพัฒนาคุณภาพ
  2. Staff engagement : คือการการแสวงหาความร่วมมือจากทุกคนในโรงพยาบาลด้วยกัลยาณมิตร องค์กรต้องเอื้ออำนวยให้คนมาทำ HA อย่างสะดวกโดยเริ่มต้นจากการฟังจนเข้าใจในความคิดของคนในโรงพยาบาล และต้องรู้กลยุทธ์ในการชักชวนผู้คนโดยเฉพาะกลุ่มแพทย์เพราะเป็นกลุ่มที่มี power ที่จะนำพาเราไปสู่เป้าหมายการพัฒนาได้  QMR นอกจากจะเป็น Facilitator เอื้ออำนวยให้เกิดการเรียนรู้และพัฒนา ยังต้องเป็นทั้ง Coaching และต้องเป็น Mentoring เพื่อสร้างคนรุ่นใหม่ให้มาทำ HA
  3. Use Improvement Methods : QMR ต้องมีความรู้ในเรื่องเครื่องมือคุณภาพให้มากที่สุด รู้ข้อดีข้อเสีย หลุมพรางของเครื่องมือแต่ละตัว และสามารถนำไปใช้ได้จริง สามารถให้คำแนะนำในการใช้เครื่องมือคุณภาพที่มีอยู่หลากหลายเพื่อนำไปใช้ให้เหมาะสมกับสถานการณ์และสภาพปัญหาที่เกิดขึ้นอย่างชาญฉลาด

QMR คือ ผู้ประสานสิบทิศ ที่ต้องมี 1) Individual ในการฝึกฝนเรียนรู้ 2) แสวงหาความร่วมมือจากผู้คน 3) เป็นผู้เอื้ออำนวยให้เกิดการพัฒนาคุณภาพ และ 4) ผลักดันงานคุณภาพเข้าสู่ยุทธศาสตร์ของโรงพยาบาล เพื่อให้เกิดการรับรู้ร่วมกันและเกิดความยั่งยืนในการพัฒนาคุณภาพ

ทพญ.รตนอร จูห้อง โครงสร้างการพัฒนาคุณภาพของโรงพยาบาลยุวประสาทไวทโยปถัมภ์ มีจุดเด่นอยู่ที่การแยกงานบริหารความเสี่ยง และลูกค้าสัมพันธ์ออกจากงานพัฒนาคุณภาพ ในระยะแรกของการพัฒนาคุณภาพเริ่มจากในยุคแรกมีทีมกลาง 2-3 คนทำหน้าที่รวบรวมเอกสารข้อมูล ส่งประเมิน และมีหัวหน้าพาทำ และมีทีมพัฒนาคุณภาพแต่แยกส่วนกันทำ ต่อมาในยุคที่ 2 มีการตั้งทีม FA ยุคที่ 3 เริ่มมีการปรับโครงสร้าง มีกลุ่มงานพัฒนาคุณภาพและมีผู้รับผิดชอบประจำ เน้นการเรียนรู้มาตรฐาน และ 3P ในระดับหน่วยงาน มีการนำมาตรฐานและเครื่องมือคุณภาพต่างๆ มาใช้อย่างจริงจังในทุกระดับ มีการกำหนดบทบาทหน้าที่ของทีมที่ชัดเจนขึ้น จนถึงยุคปัจจุบันมีการสร้าง FA ที่เป็นคนรุ่นใหม่
บทบาทหน้าที่ และเป้าหมายของ QMR 1.ประสานเชื่อมโยงการพัฒนาคุณภาพในทุกระดับ 2.ส่งเสริม สนับสนุน กระตุ้นให้เกิดการทำงานเป็นทีม การพัฒนาคุณภาพโดยการประเมินตนเองผ่านเครื่องมือต่างๆ และนำโอกาสพัฒนามาพัฒนาอย่างต่อเนื่อง 3.การจัดทำแผนการพัฒนาคุณภาพ และธำรงการรับรองตามมาตรฐานจากบทบาท หน้าที่ นำไปสู่เป้าหมายของการบริหารงานคุณภาพที่สอดคล้องกันทุกระดับหน่วยงานและทีมคุณภาพมีความรู้ความเข้าใจในการพัฒนาคุณภาพด้วยเครื่องมือต่างๆ และสามารถพัฒนางานได้อย่างต่อเนื่อง

ปัจจัยแห่งความสำเร็จในการขับเคลื่อนการพัฒนาคุณภาพ ประกอบด้วย 1.ผู้รับผิดชอบชัดเจน 2.มีแผนพัฒนาคุณภาพ จากระดับยุทธศาสตร์สู่การปฏิบัติระดับหน่วยงานในรูปแบบของกิจกรรมการพัฒนา 3.ใช้เครื่องมือในการประเมินตนเอง 4.มี FA Coach ให้กับหน่วยงานและสนับสนุนให้หัวหน้างานเป็นโค้ชในหน่วยงานตนเอง 5.ใช้ Core Value

ทั้งนี้มีการกำหนดพื้นที่การพัฒนา 4 วง คือ หน่วยงาน ผู้รับบริการ ระบบงาน และองค์กร นอกจากนี้ยังมีการกำหนดตัวชี้วัดความสำเร็จ เช่น ร้อยละหน่วยงานที่ดำเนินงานตามกิจกรรมคุณภาพ, ร้อยละหน่วยงานที่ประเมินตนเองและพัฒนาตาม overall scoring เป็นต้น ตลอดจนมีการประเมินตนเองด้วยเครื่องมือที่หลากหลาย

กลยุทธ์ในการขับเคลื่อนการพัฒนาคุณภาพ ได้แก่ 1.FA Coach โดยมีการทำ After Action Review (AAR) มีการประเมิน FA competency และนำไปวางแผนพัฒนาสมรรถนะ ตลอดจนมีการเรียนรู้ร่วมกันแบบ learning by doing โดยมีระบบพี่สอนน้อง 2. FA Coach หัวหน้าหน่วยงาน โดยคำนึงถึง maturity ของ
แต่ละหน่วยงาน 3.การปฐมนิเทศบุคลากรใหม่ ในประเด็นเกี่ยวกับ 3P การสร้างทัศนคติที่ดีในการทำงานที่มีคุณภาพ
และสร้างสัมพันธภาพระหว่างกัน อีกทั้งเน้นการสรางต่อม “เอ๊ะ” กระตุ้นด้วยคำถาม “อะไรที่อยากพัฒนา?” และ
“ทำอย่างไร?”

Take Home Message 1.ไม่สำคัญว่าจะมี resource รวมทั้งเครื่องมือคุณภาพมากแค่ไหน ถ้าเราไม่รู้จักวิธีใช้ 2.QMR ต้องเชื่อมั่นว่าแม้ว่าจะยากแสนยากแต่มีทางเสมอ

ทพญ.ดลฤดี ชมภูรัตน์ โรงพยาบาลเชียงรายประชานุเคราะห์ เป็นโรงพยาบาลศูนย์สังกัดกระทรวงสาธารณสุข ขนาด 758 เตียง มีวิสัยทัศน์ “เป็นศูนย์กลางการแพทย์ชั้นเลิศในดวงใจแห่งอนุภูมิภาคลุ่มน้ำโขง” ขับเคลื่อนด้วยค่านิยม เก่งก๋าน (Focus on result) สานใจ๋ (Teamwork และ Patient and Customer Focus) ใฝ่ดี (Ethical and Professional practice) โดยมีเป้าหมายเป็นโรงพยาบาลชั้นเลิศในดวงใจ ของเขตสุขภาพที่ 1 ภายในปี 2565 และในลุ่มน้ำโขงภายในปี 2569 และจะเป็นโรงพยาบาล Top 5 ของกระทรวงสาธารณสุข ขับเคลื่อนด้วยยุทธศาสตร์ 5 ด้าน ครอบคลุมด้านการบริหาร การบริการ การผลิตและพัฒนาบุคลากร และความร่วมมือเครือข่าย
โดยมีเข็มมุ่งในปี 2566 ในเรื่อง Excellent center, Utilization และ 3P Safety

โรงพยาบาลเชียงรายประชานุเคราะห์ เป็นโรงพยาบาลศูนย์แห่งแรกที่ผ่านการรับรองคุณภาพด้วยมาตรฐาน HA ในปี 2543 จนปัจจุบันโรงพยาบาลเชียงรายประชานุเคราะห์ผ่านการรับรอง AHA ในปี 2565 ด้วยความร่วมมือของทุกภาคส่วน มีการบริหารงานผ่านทีมนำสูงสุด ในการขับเคลื่อนการพัฒนาคุณภาพนั้นมีทีมนำเฉพาะด้าน 14 ทีม โดยทีมนำทางคลินิก มี 7 PCT  5 Excellent centers ประกอบด้วย Trauma, Cardiac, Cancer, Newborn และ Transplant มีผู้ประสานงานคุณภาพ 115 หน่วยงาน 194 คน มี Clinical governance committee ในการกำกับดูแลกระบวนการและผลลัพธ์ด้านคุณภาพและความปลอดภัยในการดูแลผู้ป่วยทุกแง่มุม

คาถาของ QMR ที่เป็นปัจจัยสู่ความสำเร็จ ประกอบด้วย

  1. รู้โจทย์ รู้ status ของโรงพยาบาล
  2. ใจใหญ่ : ยาก..แปลว่าทำได้
  3. ได้ทุกกรณี
  4. สร้างทีม ยิ่งมากยิ่งดี
  5. เติมเต็มสิ่งที่ขาดหาย
  6. ขยายแนวความคิด
  7. ผูกมิตรเครือข่าย
  8. เป้าหมาย อยู่ในมือเรา

ในการพัฒนาคุณภาพต่อยอดไปสู่ AHA นั้น QMR ต้องศึกษาคุณสมบัติของสถานพยาบาลที่จะขอรับการประเมิน AHA และสมัครเข้าร่วมโครงการ AHA กับ สรพ. เพื่อแสดงถึงความมุ่งมั่น โดยทีมนำต้องไปอบรมความรู้กับทาง สรพ. เพื่อนำมาพัฒนาจนถึงระยะหนึ่งจึงขอทำ Gap Assessment โดยทีม สรพ. และมีการพัฒนาจนมีความพร้อม Mock survey และ survey จริง ซึ่งในกระบวนการพัฒนานั้น QMR ต้องรู้ถึงลักษณะ 4 ประการของโรงพยาบาล
ที่ได้ Advanced HA ประกอบด้วย 1.การพัฒนาคุณภาพและความปลอดภัยถูกชี้นำโดยผู้บริหารระดับสูง มีการใช้ core value การชี้นำการปฏิบัติในองค์กร 2.มีการออกแบบกระบวนงานที่ดี และสามารถปฏิบัติได้จริง 3.มี CQI
หรือ Innovation ในกระบวนงานสำคัญ 4.งานบริการโดยทั่วไปมีแนวโน้มผลลัพธ์ที่ดีขึ้น และงานบริการที่สำคัญตามยุทธศาสตร์มีผลลัพธ์ที่โดดเด่นกว่าค่าเฉลี่ย เมื่อเทียบกับโรงพยาบาลในระดับเดียวกัน

ปัจจัยแห่งความสำเร็จ 1.Key Success Factors ที่สำคัญของ AHA คือ Leader โดยเมื่อผู้นำชี้นำการพัฒนาไปสู่ AHA แล้ว QMR ต้องสื่อสารให้คนในองค์กรรับรู้และเข้าใจ บทบาทสำคัญของ Leader ได้แก่ Commitment ,Support & Effort ,Leader Walk Round และ Performance Talk นอกจากนี้ผู้บริหารยังมีหลักในการคัดเลือกคนเข้ามาทำงานในองค์กร โดยเฉพาะวิชาชีพแพทย์ต้องมี 4 ประการ ได้แก่ Service , Education ,Quality และ Research ทำให้ได้แพทย์ที่มีความพร้อมในการพัฒนา 2.Smart middle Manager คือหัวหน้าหน่วยงานมี leadership ในการขับเคลื่อนการพัฒนาคุณภาพ 3.Quality Steering team มีแพทย์อย่างน้อย PCT ละ 2 คน ซึ่งสามารถขับเคลื่อนการพัฒนาของ PCT ตนเองได้ 4.ทีมนำระบบมีการติดตามความก้าวหน้าและมีการประชุมอย่างต่อเนื่อง

โดยมีกลเม็ดที่สำคัญในการขับเคลื่อนการพัฒนาไปสู่ AHA คือ กระตุ้นการพัฒนา พาเรียนรู้ เคียงคู่ เครือข่าย และใช้ DSC เป็นเครื่องมือในการพัฒนาคุณภาพ และยังขยายไปยังเครือข่ายโรงพยาบาลชุมชน

Take Home Message

  • Value: งานของ QMR มีคุณค่า ต้องมี Growth mindset ไม่ย่อท้อต่ออุปสรรค
  • Back to Basic: 5ส, ค้นหาหน่วยงานต้นแบบแล้วขยายผล, ระบุแนวปฏิบัติที่ชัดเจนในทุกระบบ, ตามรอยการปฏิบัติตาม policy และติดตามแก้ไขทุกจุดเพื่อให้เกิด basic standard
  • Quality in Daily Work: คุณภาพอยู่ในงานประจำ มีการรับฟัง Customer voice และนำไป AAR
    เพื่อปรับปรุงแก้ไข
  • Teamwork: อย่าทิ้งใครไว้ข้างหลัง
  • Safety Culture & Quality Culture

    อ.อำพัน  วิมลวัฒนา สรุปบทบาท หน้าที่ที่สำคัญของ QMR

    • สิ่งที่ต้องทำบ่อยๆ คือ Internal Survey เพื่อกระตุ้นการพัฒนา และค้นหา gap อย่างสม่ำเสมอ
    • มีการสื่อสารทุกระดับในหลายรูปแบบ เพื่อให้เข้าใจบทบาทหน้าที่ และเข้าใจเป้าหมายเดียวกัน
    • QMR ต้องสร้างคุณค่าในตัวเอง วางบทบาทของตัวเองให้ชัด และต้องเลือกมิติของการ Coach
      แค่บอกให้รู้ หรือต้องจับมือทำ)
    • QMR ต้องวิเคราะห์ภาพใหญ่ และมองให้ออกว่าโรงพยาบาลของเรามีอะไรขาด อะไรเกิน
    • ต้องสร้างคน และถ่ายทอดไปยังคนรุ่นใหม่ที่มีองค์ความรู้
    • ต้องใช้ใจ และ ใช้ทีม ในกระบวนการคุณภาพ
    • QMR ต้องจับมือกันเดิน

    ผู้ถอดบทเรียน ธนิตา พินิชกชกร พยาบาลวิชาชีพชำนาญการ
    หัวหน้ากลุ่มงานพัฒนาคุณภาพบริการและมาตรฐาน โรงพยาบาลสมเด็จพระเจ้าตากสินมหาราช

ทิ้งคำตอบไว้

Please enter your comment!
Please enter your name here