Quality is a Journey, not a Destination: Lesson Learned for QMR

0
2158

QMR (Quality Management Representative) ในที่นี้เราหมายถึง คณะกรรมการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาล ซึ่งเป็นกลุ่มบุคลากรที่ทำหน้าที่กระตุ้น ประสานงาน จัดการ และเป็นพี่เลี้ยงให้คนรุ่นใหม่ในการพัฒนาคุณภาพงานโรงพยาบาลอย่างต่อเนื่อง 

 

“เพราะงานการพัฒนาคุณภาพ ถือเป็นการเดินทางที่ไม่มีสิ้นสุด”

 

นพ.ทศพล ปุสวิโร (รพ.ระแงะ)  ได้ให้นิยามถึง QMR ว่าคือ Key person ที่ทำให้เกิดการพัฒนาคุณภาพ ใน รพ. ซึ่งจะมีคุณลักษณะที่สำคัญ 3 ใน 7 ประเด็น ของ The Health Service Executive, Framework for Improving Quality in Our Health Service. 2016 ได้แก่

  1. Leadership for quality: การพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาลที่มีประสิทธิภาพ ต้องได้รับการสนับสนุนจากผู้นำองค์กร ผ่านค่านิยมร่วม จนไปสู่วัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ และพัฒนาอย่างต่อเนื่อง (culture of continual learning and improvement) โดยผู้บริหาร ต้องมีความเข้าใจ หัวหน้างานต้องเป็นแนวร่วม ผลักดันเข้าสู่ยุทธศาสตร์ขององค์กร และแปลงสู่การปฏิบัติให้เห็นภาพจับต้องได้ สนับสนุนทรัพยากรในการทำงาน พร้อมทั้งสนับสนุนให้คนทำงานมีความก้าวหน้าในตำแหน่งหน้าที่
  2. Staff engagement: การแสวงหาความร่วมมือจากทุกคนในโรงพยาบาล โดยเริ่มต้นจากการฟังจนเข้าใจในความคิด ของคนในโรงพยาบาล เข้าหาอย่างกัลยาณมิตร ไม่ผลักอีกฝ่ายให้ห่างออกจากงานคุณภาพ  เคารพในความคิดของทีม สร้างบรรยากาศในการพัฒนาพร้อมทั้งทำหน้าที่เป็นพี่เลี้ยง และโค้ชให้กับบุคลากรใน รพ.              
  3. Use of improvement methods: QMR ต้องมีความรู้ เข้าใจเครื่องมือคุณภาพ (Quality tools)  สามารถให้คำแนะนำในการใช้เครื่องมือคุณภาพที่มีอยู่หลากหลาย มาประยุกต์ใช้ เพื่อค้นหาปัจจัยของปัญหา และวางแผนเพื่อให้บรรลุเป้าประสงค์ที่วางไว้  ตัวอย่างเครื่องมือที่ดีอันหนึ่ง คือ clinical tracer เพราะเป็นการทำงานร่วมกันของสหสาขาวิชาชีพในการติดตามไปหาต้นตอของสาเหตุปัญหา และหาแนวทางแก้ไขจากหลากหลายไอเดียของสหสาขาวิชาชีพ

โดยสรุป QMR คือ ผู้ประสานสิบทิศ ที่ต้องฝึกฝนเรียนรู้ แสวงหาความร่วมมือ เป็นผู้เอื้ออำนวย ให้เกิดการพัฒนา และผลักดันงานคุณภาพเข้าสู่ยุทธศาสตร์ของโรงพยาบาล

 

ทพญ.รตนอร จูห้อง (รพ.ยุวประสาทไวทโยปถัมภ์) ได้เล่าถึงพัฒนาการ และแนวคิดในการทำงานคุณภาพ รพ. โดยเริ่มตั้งแต่อดีตที่มีทีมคุณภาพเพียงไม่กี่คน ทำหน้าที่รวบรวมข้อมูลเป็นหลัก เริ่มมีการเรียนรู้ และพัฒนามาอย่างต่อเนื่อง ด้วยเครื่องมือหัวหน้าพาทำ และพาทบทวน  facilitator เริ่มมีบทบาทชัดเจนมากขี้น  มีการจัดตั้งกลุ่มงานพัฒนาคุณภาพภายใต้การสนับสนุนของผู้บริหาร  ซึ่งในการดำเนินงาน QMR ต้องมีการมองอย่างเป็นระบบ และรอบด้าน ใช้มาตรฐานเป็นกรอบในการดำเนินงาน    มีการกำหนดบทบาทหน้าที่ และเป้าหมายที่ชัดเจน  โดยปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ คือ การมีผู้รับผิดชอบที่ชัดเจน  มีแผนพัฒนาคุณภาพ มีการประเมินตนเอง มีระบบพี่เลี้ยง facilitator และ coach ให้กับหัวหน้างาน  มีการใช้ค่านิยมที่สำคัญ  โดยใช้กรอบพื้นที่พัฒนา 4 วง คือ หน่วยงาน ผู้รับบริการ ระบบงาน และองค์กร  มีการติดตาม KPI ของความสำเร็จ  มีการตามรอย โดยการทำ internal survey และทีม round  ให้ความสำคัญเรื่องการเชื่อมโยงของทีมระบบต่างๆ มีการวิเคราะห์หาโอกาสพัฒนานำมาปรับปรุง โดยกลยุทธ์ที่สำคัญ ของ facilitator coach คือ การทำ After Action Review (AAR) การพัฒนา  facilitator competency การ learning by doing  ระบบพี่สอนน้อง การบูรณาการกับยุทธศาสตร์องค์กร มีระบบ scoring ในการประเมินคุณภาพ มีการจัดอบรมหลักสูตร HA พื้นฐานให้กับคนรุ่นใหม่   เพื่อสร้าง attitude ที่ดี จัดกิจกรรม ”เอ๊ะ” เพื่อให้คนรุ่นใหม่กล้าตั้งคำถามกับปัญหาใน รพ. และช่วยกันคิด รวมถึงรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของการแก้ไขปัญหา  และมี keyword ฝากไว้คือ  “เราพยายามใช้เครื่องมือทุกเครื่องมือ แต่ไม่ให้เครื่องมือใช้เรา”

 

ทพญ.ดลฤดี ชมภูรัตน์ (รพ.เชียงรายประชานุเคราะห์) ได้ทำหน้าที่ QMR ใน รพ.ศูนย์ที่มีการพัฒนาคุณภาพด้วยมาตรฐาน HA มานานกว่า 10 ปี ซึ่ง รพ.ได้ทำ HA มาตั้งแต่โครงการนำร่อง ปี 2540 จนปัจจุบัน รพ.ผ่านการรับรอง AHA ในปี 2565 สิ่งสำคัญในการขับเคลื่อนการพัฒนาคุณภาพ ที่เปรียบเสมือนคาถาของ QMR คือ

  1. รู้โจทย์: รู้ลึกถึงปัญหาของการพัฒนาคุณภาพในองค์กร  มีการจัด internal survey และ external survey จาก customer voice เข้าใจมาตรฐาน และเกณฑ์ต่างๆ อย่างท่องแท้ จัดทำ roadmap ให้ชัดเจน 
  2. ใจใหญ่ (ยาก..แปลว่าทำได้): เปิดกว้าง และมุ่งมั่นว่าทุกปัญหามีทางออก โดยมี key success คือ leader ที่สนับสนุน และลงพื้นที่ กำกับติดตาม โดยเฉพาะการดำเนินการ และผลลัพธ์ที่สำคัญ 
  3. ได้ทุกกรณี: เป็นผู้นำร่อง และตอบรับทุกนโยบายคุณภาพ นำมาเรียนรู้ และทดลองปฏิบัติ
  4. สร้างทีม ยิ่งมากยิ่งดี: มีการจัดตั้ง steering team โดยเชิญแพทย์มา 2 คนในแต่ละ PCT มาเป็นผู้นำในการพัฒนาคุณภาพ รวมทั้งแพทย์ใช้ทุน มีการสร้างทีม internal surveyor ทีมหน่วยงาน  จัดมหกรรมคุณภาพ  มีการพัฒนา และประเมิน DSC / HNA   
  5. เติมเต็มสิ่งที่ขาดหาย มีการพัฒนาเรียนรู้ในเรื่องที่สำคัญ back to basic ให้ความสำคัญเรื่องการพัฒนาคุณภาพในทุกพื้นที่ โดยเฉพาะ 5ส ระบบยา การจัดการความเสี่ยง (RM) และ สิ่งแวดล้อม (ENV) 
  6. ขยายแนวคิด: การสื่อสารเป็นสิ่งที่สำคัญ จัดหากิจกรรมเพื่อขยายแนวคิดในการพัฒนาคุณภาพไปยังบุคลากรระดับต่างๆ ผ่านการจัดกิจกรรม เช่น morning talk และ รับประทานอาหารเช้าร่วมกัน  โดยผู้บริหารนั่งหัวโต๊ะ คุยกันเรื่องคุณภาพ หากใครมาไม่ได้ก็มี live ผ่านสื่อ social media
  7. ผูกมิตรกับเครือข่าย มีการสนับสนุนเครือข่าย ทำงานร่วมกันในการดูแลผู้ป่วยอย่างปลอดภัย
  8. เป้าหมาย (ยังไงก็) อยู่ในมือเรา 

โดยสรุปมีกลเม็ดที่สำคัญ คือ กระตุ้นการพัฒนา พาเรียนรู้ เคียงคู่เครือข่าย 

 

ศักดิธัช อิทธิพิสิฐ

ผู้เรียบเรียง

ทิ้งคำตอบไว้

Please enter your comment!
Please enter your name here