เส้นทางการพัฒนาคุณภาพบริการสุขภาพในประเทศไทย (3)

0
1793
Quality 3.0 Sustained Quality
Quality 3.0 Sustained Quality

เส้นทางการพัฒนาคุณภาพบริการสุขภาพในประเทศไทย (3)

Quality 3.0 Sustained Quality คลื่นลูกที่สามเกิดตามหลังคลื่นลูกที่สองไม่นานนัก จากการพยายามแก้โจทย์ว่าถึงการทำงานจะมีผลลัพธ์ที่ดีและตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ แต่ถ้ากระบวนการนั้นมีค่าใช้จ่ายที่สูงมาก ก็จะทำให้สถานะทางการเงินขององค์กรไม่มั่นคง ส่งผลให้ระบบคุณภาพนั้นไม่ยั่งยืน ประสิทธิภาพจึงต้องควบคู่มากับประสิทธิผล
ในช่วงตั้งแต่ปี พ.ศ.2550 เครื่องมือสำคัญที่เข้ามาช่วยในการปรับปรุงประสิทธิภาพของกระบวนการใน              โรงพยาบาล คือ lean โดย lean ให้ความสำคัญกับการวิเคราะห์กระบวนการ เพื่อเข้าใจว่าในแต่ละขั้นตอนการทำงานนั้น มีขั้นตอนใดหรือกระบวนการใดบ้างที่ไม่สร้างคุณค่าเพิ่มให้แก่ผู้มารับบริการ (Non Value-Added Time) กระบวนการหรือช่วงเวลาที่ไม่เพิ่มคุณค่าถือเป็นการสูญเสีย (Waste)  ที่แฝงอยู่ในกระบวนการ และเราจะทำให้กระบวนการมีประสิทธิภาพมากขึ้น ถ้าเราออกแบบกระบวนการใหม่หรือปรับปรุงกระบวนการเดิมให้สามารถลดการสูญเสียเหล่านี้ได้

Quality 3.0 Sustained Quality
Quality 3.0 Sustained Quality

เครื่องมืออีกชุดหนึ่งที่ตามมาและนำมาใช้ควบคู่กับ lean ได้เป็นอย่างดี คือ logistics โดย logistics ในโรงพยาบาล หมายถึง กิจกรรมและกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการวางแผน ดำเนินการ  และควบคุม การไหลของสินค้าและบริการ ไม่ว่าจะเป็นการขนส่งสินค้า (เช่น ยา เวชภัณฑ์ พัสดุ และอื่นๆ หรือแม้กระทั่งผู้ป่วย) การกระจายสินค้า การจัดเก็บรักษาสินค้าที่คลังและหอผู้ป่วย ตลอดจนสารสนเทศที่เกี่ยวข้อง เพื่อให้การดำเนินการมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล จากจุดผลิตหรือจุดเริ่มต้นไปจนถึงจุดที่มีการใช้งาน Logistics มีองค์ประกอบใหญ่ๆ 3 องค์ประกอบ คือ

1. การบริหารจัดการพัสดุ ทั้งในด้านการวางแผน การกำหนดที่ตั้งของคลังพัสดุใหญ่และคลังพัสดุย่อย (ถ้ามี) และการบริหารคลังพัสดุ ให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด
2. การจัดการการไหลของพัสดุและข้อมูลข่าวสาร ว่าจะทำอย่างไรให้การขนส่งและกระจายพัสดุ รวมถึงการเคลื่อนย้ายผู้ป่วย จากจุดหนึ่งไปยังอีกจุดหนึ่ง มีประสิทธิภาพและความปลอดภัยสูงสุด
3. การวิเคราะห์และปรับปรุงกระบวนการ โดย flowchart และ lean จะเป็นเครื่องมือสำคัญในองค์ประกอบนี้

Logistic เป็นต้นทุนที่สำคัญของสินค้าที่มีการซื้อขายกันในตลาด เคยมีการศึกษาในประเทศไทยพบว่า ค่าใช้จ่ายทาง logistic คิดเป็นร้อยละ 18 ของต้นทุนสินค้า ในขณะที่ในประเทศที่พัฒนาแล้ว สัดส่วนต้นทุนสินค้าที่เกิดจากค่า logistic จะต่ำกว่านี้มาก ส่วนในโรงพยาบาล ยังไม่มีข้อมูลที่ชัดเจนว่าค่าใช้จ่ายทาง logistic คิดเป็นร้อยละเท่าไรของต้นทุนพัสดุ แต่คาดได้ว่าน่าจะไม่ต่ำนัก ดังนั้น การจัดการ logistic ในโรงพยาบาลให้ดี จะช่วยให้ประสิทธิภาพโดยรวมของทั้งระบบดีขึ้นด้วย

แนวคิดล่าสุดที่เข้ามาในประเทศไทยในช่วงราวปี พ.ศ.2557 ที่สร้างกระแสความตื่นตัวในเรื่องการสร้างคุณภาพในงานบริการสุขภาพ คือ Value-based healthcare ของ Michael E. Porter ซึ่งในแนวคิดนี้ คุณค่าที่ส่งมอบให้ผู้ป่วยเป็นปัจจัยหลักที่จะทำให้เกิดความสำเร็จในระบบบริการสุขภาพอย่างยั่งยืน และยังช่วยให้สามารถดึงการสนับสนุนจากกลุ่มผู้ที่เกี่ยวข้องสำคัญเข้ามาช่วยในการพัฒนาระบบบริการสุขภาพได้ คุณค่านี้เกิดขึ้นได้จากปัจจัยหลัก 2 ประการ คือ การสร้างผลลัพธ์การดูแลรักษาได้สอดคล้องกับที่ผู้ป่วยคาดหวัง โดยมีต้นทุนในการดูแลรักษาที่ไม่สูงจนเกินไป

Porter ได้เสนอองค์ประกอบ 6 ประการที่ควรมีการพัฒนา เพื่อนำไปสู่ Value-based healthcare คือ
1. จัดระบบบริการที่ยึดผู้ป่วยเป็นศูนย์กลาง ในลักษณะ Integrated Practice Unit (IPU) ไม่ยึดเพียงความสะดวกของผู้ให้บริการเหมือนในอดีตที่ผ่านมา
2. ประเมินผลการรักษาในผู้ป่วยแต่ละราย ครอบคลุมทั้งตามที่แพทย์คาดหวังและผู้ป่วยคาดหวัง รวมถึงค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้น
3. จ่ายชดเชยค่ารักษาพยาบาลเป็นยอดรวมตามผลลัพธ์การรักษา (bundled payments) ไม่จ่ายเป็นรายรายการตามกิจกรรมย่อยที่เกิดขึ้น
4. ประสานงานระหว่างเครือข่ายผู้ให้บริการ เพื่อกระตุ้นให้เกิดศูนย์ความเป็นเลิศที่รับรักษาโรคที่ซับซ้อน ด้วยต้นทุนที่ได้รับการควบคุม
5. กำหนดศูนย์ความเป็นเลิศที่รับรักษาโรคที่ซับซ้อน ให้สอดคล้องกับสภาพทางภูมิศาสตร์
6. พัฒนาระบบสารสนเทศที่สามารถสนับสนุนการจัดบริการในโรงพยาบาลและเชื่อมโยงข้อมูลระหว่างเครือข่ายได้เป็นอย่างดี

แนวคิด Value-based healthcare ได้มีการพูดถึงในหลายเวทีวิชาการ และมีความพยายามพัฒนาต้นแบบเรื่องนี้ในประเทศไทย แต่จนถึงปี 2562 การขับเคลื่อนยังไม่ได้ผลออกมาเป็นต้นแบบที่ชัดเจน
ใน Quality 3.0 เรื่องคุณภาพได้ขยายวงต่อจากประสิทธิผลในมุมมองของโรงพยาบาล ครอบคลุมประสิทธิภาพ ประสิทธิผลในมุมมองของผู้ป่วย และการรับรู้ภาระค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจนสิ้นสุดกระบวนการดูแลรักษา ทั้งนี้เพื่อเป็นหลักประกันว่าคุณภาพที่เกิดขึ้นได้ตอบสนองต่อความต้องการและความคาดหวังของผู้ป่วยและกลุ่มผู้เกี่ยวข้องที่สำคัญด้วยต้นทุนที่เหมาะสม อันจะเป็นหลักประกันความสำเร็จขององค์กรในระยะยาว

ทิ้งคำตอบไว้

Please enter your comment!
Please enter your name here